La convivencia entre Baby Boomers, Generación X, Millennials y Centennials es hoy una realidad en gran parte de las organizaciones. Aunque la mayoría de los trabajadores reconoce el valor de esta diversidad para la productividad y el trabajo en equipo, aún persisten desafíos relacionados con liderazgo, comunicación y gestión de personas. ¿Cómo construir entornos donde distintas generaciones colaboren de manera efectiva?
Hace apenas dos décadas, el ingreso de los Millennials al mundo laboral provocó un verdadero remezón en las organizaciones. Sus demandas por mayor flexibilidad, equilibrio entre vida personal y trabajo, espacios de desarrollo y liderazgos más cercanos obligaron a muchas empresas a revisar prácticas que durante años parecían inamovibles.
Hoy, el escenario es aún más complejo. A los Millennials se suman los Centennials, mientras que las generaciones Baby Boomers y X continúan desempeñando roles clave en muchas organizaciones. El resultado es un mercado laboral donde conviven hasta cuatro generaciones con experiencias, expectativas y formas de relacionarse con el trabajo muy distintas.
Lejos de ser un problema, la mayoría de los trabajadores percibe esta diversidad como una oportunidad. Así lo revela el estudio Workmonitor 2026 de Randstad, según el cual el 95% de los trabajadores chilenos considera que la diversidad generacional es un motor para la productividad. Asimismo, el 83% afirma que logra mejores resultados cuando colabora e incorpora puntos de vista distintos, mientras que el 79% señala que se apoya en personas de otras generaciones para ampliar sus perspectivas.
Para Andrea Ávila, CEO de Randstad para Argentina, Chile, México y Uruguay, estas cifras reflejan un cambio cultural profundo dentro de las organizaciones.
“A 25 años del choque cultural que significó el ingreso de los Millennials al mundo del trabajo, tenemos hoy ambientes laborales en los que conviven cuatro generaciones que, con estilos y visiones diferentes de lo que significa el trabajo en sus vidas, comparten una misma mirada sobre el valor de la diversidad y el trabajo colaborativo”, afirma.
Esta diversidad, agrega la especialista, aporta distintas miradas, experiencias y habilidades que enriquecen la toma de decisiones y fortalecen el desempeño de los equipos.
Qué aporta cada generación
Si bien las clasificaciones generacionales no explican por sí solas el comportamiento de las personas, permiten identificar algunas tendencias que ayudan a comprender cómo están evolucionando las organizaciones.
Según Susana Cáceres, directora de Internal y autora del libro “Generación Y a la chilena”, los Millennials marcaron un punto de inflexión en la forma de entender el trabajo. “Generaron un gran impacto en las organizaciones con una mirada más centrada en bienestar, equilibrio vida laboral y espacio personal, y un concepto de liderazgo más cercano, especialmente centrado en objetivos y no en horarios”, explica.
A juicio de Cáceres, referente internacional en comunicación interna y cultura organizacional, , muchas de las transformaciones que hoy parecen normales -como el teletrabajo, la flexibilidad o una propuesta de valor al trabajador más enfocada en aspectos emocionales- surgieron a partir de las demandas de esta generación.
Los Centennials, en cambio, se desarrollan en un contexto económico y social distinto. Según Cáceres, son menos idealistas y tienden a privilegiar la estabilidad y los proyectos personales. “Buscan estabilidad y apuestan por sus intereses personales más que por lo colectivo”, señala.
Esta diferencia se refleja incluso en la manera en que observan el desarrollo profesional. Mientras generaciones anteriores asociaban el éxito con ascender dentro de la organización, muchos integrantes de la Generación Z no ven necesariamente los cargos de liderazgo como una meta atractiva. “Una de las mayores complicaciones que verán las organizaciones es que esta generación no busca roles de liderazgo. Prefieren su logro económico más directo, sin perder la libertad, que un puesto de jefatura puede amenazar”, sostiene.
Por su parte, las generaciones X y Baby Boomers continúan aportando experiencia, conocimiento organizacional y una visión de largo plazo que sigue siendo altamente valorada en múltiples sectores.
La colaboración no ocurre por sí sola
Aunque la mayoría de los trabajadores reconoce el valor de la diversidad generacional, convertir esa diversidad en colaboración efectiva sigue siendo un desafío.
La directora de Internal menciona que ya en 2020 un estudio global de Deloitte mostraba que el 70% de las organizaciones consideraba importante liderar equipos multigeneracionales, pero apenas el 10% se sentía realmente preparado para hacerlo. “Se habla de la importancia de gestionar la diversidad generacional y se muestra interés, pero en la práctica no se hace mucho. Se requiere una decisión desde la alta dirección”, afirma.
Desde su experiencia, una de las herramientas más efectivas para fortalecer estos vínculos son los programas de mentoring cruzado, donde trabajadores de distintas edades comparten experiencias, conocimientos y perspectivas. “Es muy valioso generar instancias en donde distintos grupos etarios puedan aprender unos de otros, entender sus objetivos personales y laborales y compartir experiencias”, señala.
Otro aspecto que considera fundamental es la incorporación y permanencia de trabajadores mayores de 50 años. “Hay una tendencia a dejar fuera de la competencia laboral a este grupo, que son parte de las generaciones X y Baby Boomers. Y eso está generando una crisis de empleo”, advierte.
A su juicio, los programas de longevidad laboral que algunas organizaciones están comenzando a implementar representan un avance importante para aprovechar el talento disponible y evitar la pérdida de conocimiento acumulado.
El riesgo de los estereotipos
Paradójicamente, uno de los mayores obstáculos para la convivencia generacional surge cuando las empresas intentan simplificar excesivamente las diferencias. En esa línea, Susana Cáceres sostiene que uno de los errores más frecuentes consiste en encasillar a los trabajadores únicamente en función de la generación a la que pertenecen. “Hay muchas variaciones tanto por edad dentro de una misma generación, como por roles, zonas geográficas o experiencias vividas”, explica.
Asimismo, advierte que cuando las organizaciones llevan estas categorías al extremo pueden terminar generando etiquetas que dificultan la colaboración. “No quiero trabajar con los centennials” o “no me gustan los baby boomers” son ejemplos de estigmas que pueden aparecer cuando las diferencias se transforman en prejuicios.
Además se debe tener en cuenta que la realidad suele ser mucho más compleja que las descripciones teóricas. En la investigación que dio origen a su libro, Cáceres detectó que los Millennials que se desempeñaban en funciones operativas presentaban comportamientos mucho más cercanos a la Generación X que al perfil Millennial tradicionalmente descrito en la literatura. “Y eso se puede extrapolar también a los Centennials en la actualidad”, precisa.
El desafío en logística y operaciones
La convivencia generacional adquiere características particulares en sectores como logística, retail, transporte o manufactura, donde interactúan perfiles operativos, técnicos, administrativos y digitales. En estos entornos, las diferencias generacionales se cruzan además con factores como los turnos, la dispersión geográfica, el acceso desigual a herramientas digitales y distintos niveles de experiencia.
Para Cáceres, en este contexto los liderazgos intermedios adquieren un papel especialmente relevante: “el líder comunica, modela, escucha y un líder que entiende las diferencias y similitudes generacionales puede gestionar mejor a sus equipos”. Por ello, considera fundamental fortalecer competencias relacionadas con escucha activa, comunicación efectiva y mecanismos de comunicación en cascada que permitan transmitir mensajes de manera consistente en toda la organización.
El rol de RRHH
Los resultados del estudio de Randstad muestran que existe espacio para seguir avanzando en esta materia. De hecho, el 95% de los trabajadores chilenos considera que las empresas deberían dedicar más tiempo a mejorar la colaboración entre equipos.
Al mismo tiempo, si bien el 74% declara confiar en sus colegas, solo el 63% señala tener una relación sólida con su jefe directo.
Para Andrea Ávila, estas cifras reflejan la importancia de fortalecer los liderazgos. “Los datos muestran que, si bien la colaboración ya es un activo consolidado en las organizaciones, todavía existe una oportunidad clara para fortalecer la relación entre los equipos y sus líderes”, sostiene.
En este escenario, las áreas de Recursos Humanos tienen la tarea de ir más allá de la mera coexistencia entre generaciones y crear las condiciones para que esa diversidad se transforme en una ventaja real para las organizaciones.
Más que gestionar edades, el desafío consiste en construir espacios donde distintas experiencias, conocimientos y formas de entender el trabajo puedan complementarse. Porque si algo muestran los datos, es que la diversidad generacional ya no es una cuestión de futuro: es una realidad presente cuyo impacto dependerá, en gran medida, de la capacidad de las empresas para convertir las diferencias en colaboración.
No solo en Chile
La composición generacional de los puestos de trabajo no solo ha cambiado a gran velocidad en Chile, sino también a nivel global.
En Estados Unidos, por ejemplo, la Generación Z ya representa el 18% de la fuerza laboral (superando el 15% de los “Baby Boomers”) y son los más propensos a cambiar de empleo; el 38% planea renunciar en el plazo de un año, según el estudio de EY Work Reimagined Survey del 2024.
Para las áreas de RRHH, esto significa enfrentar riesgos de fuga de talento joven y necesidades urgentes de retención (salarios competitivos, desarrollo profesional y propuestas de valor adaptadas). Y es que la alta rotación no solo amenaza la retención de talento, sino también transferencia de conocimiento.
