Guerras, inundaciones, crisis sociales, sanitarias y económicas, son sólo algunos de los eventos disruptivos que están “a la orden del día”, en el escenario mundial. Las cadenas de suministro son vulnerables a todas ellas, por lo cual administrar el riesgo es clave. A continuación, analizaremos el actual escenario y acciones para responder ante lo inminente.
¿Sabía que el 68% de los líderes de la cadena de suministro responde constantemente a eventos de riesgo de alto impacto para los que no estaban preparados? Así lo ha expuesto la consultora internacional Gartner en su más reciente encuesta “Supply Chain Signature Series Risk”, aseveración que una vez más releva el hecho de que la gestión de riesgo de la cadena de suministro es y seguirá una de las tareas ineludibles de las organizaciones a nivel mundial.
Inmersos en una suerte de “tormenta perpetua”, los líderes del ámbito supply chain deben mantener redes de cadenas de suministro que no sólo sean capaces de sobrevivir a eventos disruptivos, sino también prosperar en ambientes adversos. Así lo han expuesto los expertos de la consultora Accenture, indicando que “ahora los acontecimientos mundiales se están combinando para formar lo que parece una tormenta perpetua de perturbaciones para las cadenas de suministro. Esta nueva realidad seguirá poniendo a prueba el ingenio, la resiliencia y la flexibilidad de los líderes de la cadena de suministro”.
Considerando lo dicho, evangelizar en torno a la importancia de gestionar el riesgo es, por tanto, tarea de todos. En este plano, quizás una de las lecciones más importantes que hemos aprendido durante los últimos cinco años es que: toda organización está expuesta al quiebre de su cadena de suministro, ante lo cual tomar medidas prácticas para superar los eventos disruptivos y fortalecer los procesos de la cadena de suministro es clave. En palabras de los expertos de Accenture, “los líderes deben adoptar formas ágiles de trabajar más rápidamente. Necesitan acelerar la transformación de la cadena de valor. Y necesitan sólidas capacidades de análisis y datos”. Estas capacidades son clave para comprender la complejidad, anticipar posibles interrupciones y desarrollar rápidamente una respuesta.
REDEFINIENDO EL RIESGO
En aras de proponer acciones que apunten a una eficiente la gestión del riesgo en las cadenas de suministro afectas a quiebres, resulta importante considerar los expuesto por Joanne Joliet, Vice President Analyst de Gartner, durante el webinar “The Next Supply Chain Disruption is Coming – Take Action Now”. De acuerdo con lo dicho por Joliet, la frecuencia y la magnitud de eventos disruptivos ha ido en aumento; situaciones de crisis o transformaciones ante las cuales las cadenas de suministro tienen poca o nula experiencia, pero ante los cuales son vulnerables. Se trataría de eventos internos, domésticos, regionales o globales de alto impacto, que en muchas ocasiones se vinculan, trascendiendo en impacto y alcance.
Así, la VP Analyst de Gartner, sostuvo que los eventos disruptivos que pueden afectar a las cadenas de suministro actuales tienen diversas fuentes u orígenes, impactando de forma transversal a las organizaciones y a los mercados en puntos distantes. (Ver Figura 1). En esta línea, la experta aglomera estos eventos en dos categorías: los macro eventos disruptores, entre los que se cuentan, por ejemplo: los desastres naturales o ligados al cambio climático; eventos políticos, guerras y terrorismo; ciberseguridad; crisis sociales, entre otros; los que sumados a eventos disruptivos adicionales, con los cuales lidian las organizaciones a nivel interno, tales como: la competencia; la implementación de tecnologías emergentes y la gestión del cambio, generan una “disrupción total”. (Ver imagen 2)
Considerando el escenario expuesto, Joliet indicó que para estar preparados ante los presentes y futuros eventos disruptivos (macro o adicionales) que amenazan la performance de las cadenas de suministro es esencial que las organizaciones ahonden en tres aspectos: Entender el apetito riesgo y las áreas que pudieran quedar expuestas ante un incidente; acelerar los esfuerzos de transformación digital y reevaluar las alianzas estratégicas; aspectos que analizaremos a continuación.
EL RIESGO COMO ESTRATEGIA CORPORATIVA
Respecto al primer aspecto, tenemos que el denominado “Apetito al Riesgo”, se define como “el total del riesgo que las entidades están dispuestas a aceptar al perseguir sus objetivos comerciales y estratégicos”; Joliet indicó que según cifras obtenidas en la encuesta publicada por Gartner: “View from the board of directors”, en 2022 , el 57% de los altos ejecutivos encuestados indicó que sus organizaciones han incrementado intencionalmente su apetito al riesgo para alcanzar sus objetivos comerciales, lo cual resulta- al menos- interesante, considerando el gran número de eventos disruptivos macro a los que las organizaciones se ven expuestas en la actualidad.
¿Por qué incrementar el apetito al riesgo en un ecosistema, en sí mismo, riesgoso? Pues bien, aunque parezca incoherente, lo cierto es que esta práctica es altamente implementada y, para ser exitosa, debe ser altamente controlada al interior de las organizaciones. Por lo mismo, se trata de una decisión que recae en las altas direcciones empresariales y que -posteriormente- debe ser claramente comunicada al resto de la entidad, estableciendo cuál es el límite de dicho apetito.
De hecho, según el estudio: “Apetito al Riesgo, Ajustando los riesgos a nuestra medida”, publicado en 2018 por Delloitte se establece que “partiendo de la declaración general de la empresa se tienen que establecer los diferentes apetitos al riesgo que deriven de los diferentes objetivos de la estrategia corporativa: defender el valor creado y crear ventajas competitivas”.
El estudio de Delloitte también diferencia entre el apetito y la tolerancia al riesgo – al interior de las organizaciones- indicando que el primero tiene un enfoque estratégico; mientras que la tolerancia es más operativa y apunta a controlar las variaciones que la implementación de la estrategia pueda llevar.
Considerando lo expuesto, la experta de Gartner sostuvo que resulta determinante que las organizaciones tengan claro dónde están dispuestas a tomar riesgos; es decir, hasta dónde llegará su apetito; auditando la cadena de suministro de extremo a extremo para identificar las áreas de exposición. Al mismo tiempo, destacó la importancia de comunicar “aguas abajo” la estrategia a fin de que la organización esté alienada. Adicionalmente, se debe tener en la mira a los macros disruptores, mapeándolos a fin de entender los efectos de su vinculación. De esta forma, las organizaciones serán capaces de calcular las probabilidades y los impactos de los riesgos, y luego priorizarlos. Finalmente, resulta relevante crear y probar planes para hacer frente a distintos escenarios en los cuales el “apetito de riesgo” y los macro disruptores puedan conectarse.
ACELERAR LOS ESFUERZOS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Cuando se analiza la penetración de la transformación digital en la cadena de suministro, sobre todo tras los recientes eventos disruptores a las que han estado expuestas, tales como la Pandemia del Covid-19, la guerra de Ucrania y Rusia o las crisis sociales en distintos puntos del globo, los expertos coinciden en que muchas de ellas han tardado demasiado en reaccionar y todavía están desarrollando las capacidades físicas fundamentales necesarias para ser competitivas, de ahí que acelerar la transformación digital sea un reto inherente a los tiempos actuales.
En esta línea, la consultora PWC en su estudio de 2022: “Beneficios de acelerar la transformación en las empresas” sostiene que, ante los diversos eventos disruptivos que las organizaciones han debido enfrentar en los últimos años, muchas empresas tomaron como estrategia detener sus procesos de transformación lo que, en definitiva, se considera como una “receta para la inercia”. Según se explica, aquellas empresas que adoptaron una estrategia proactiva y realizaron inversiones clave en sus modelos comerciales, operativos y tecnológicos, durante los últimos años, impulsaron significativamente sus resultados de rendimiento en áreas cruciales como la innovación, la velocidad de comercialización y la flexibilidad.
Al respecto, el estudio de PWC enfatiza en el rol crucial que cumplen los líderes de las cadenas de suministro, indicando que “los líderes exitosos comprenden la necesidad de una transformación continua, que abarque desde la cúspide hasta la base de la organización, enfocando sus esfuerzos adecuadamente”, mientras que los líderes que fracasan tardan en reconocer y actuar ante amenazas y oportunidades en momentos de incertidumbre.
En esta línea, de acuerdo con el estudio de Gartner, Three-Step Plan for Supply Chain Digital Transformation, “los líderes de la cadena de suministro que logran con éxito la transformación digital de la cadena de suministro son aquellas que integran las capacidades físicas bien establecidas con la innovación digital emergente; desarrollando primero las capacidades fundamentales de la cadena de suministro y luego incorporando innovaciones comerciales y tecnológicas comprobadas”. Así, las cadenas de suministro líderes son capaces de ir más allá de la exploración hacia la integración y la optimización. Y estas capacidades más avanzadas proporcionan el trampolín para desarrollar formas innovadoras de trabajo, nuevos modelos de negocio, ventajas competitivas revolucionarias y, por cierto, un mayor nivel de tolerancia y resiliencia ante la disrupción.
Pero, si bien los conocimientos basados en datos determinarán el éxito de las cadenas de suministro del futuro, para lograr un tránsito fluido en la transformación digital es necesario que las organizaciones evalúen permanentemente el nivel de madurez de la cadena de suministro y elaboren un plan para contar con un ecosistema digital completo. También resulta relevante realizar una evaluación para revisar las necesidades de las personas, y el impacto en los procesos que tendrán las tecnologías que se implementarán. Al mismo tiempo, actualizar el Roadmap estratégico para invertir en formas que mejorarán la visibilidad, agilidad y resiliencia de la cadena de suministro es otra acción obligada para que las empresas transiten con éxito la transformación digital.
REEVALUAR LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Los eventos disruptivos más importantes de los últimos 5 años nos han enseñado que tener una relación colaborativa con los proveedores y, en muchos casos, diversificar es clave para evitar quiebres de suministro.
Y es que las exigencias competitivas actuales generan en las organizaciones la necesidad de establecer estrategias colaborativas a lo largo de su cadena de abastecimiento, con el fin de mejorar su desempeño en precio, calidad, plazo y servicio; y – por supuesto- en aras de estar preparado frente a eventualidades o riesgos.
En este sentido, la selección de una base de proveedores competitiva es de alta importancia en la búsqueda de mejores resultados. La evaluación de los proveedores es importante para las organizaciones, debido al papel preponderante que éstos cumplen en la dinámica de las cadenas de suministros y a la importancia estratégica que las funciones de compra tienen a raíz de la tercerización de los procesos que no forman parte del know-how de la empresa.
En razón a lo anterior, toda organización debe tender a la consolidación de un sistema de aseguramiento de proveedores con una visión sistémica que abarque desde la selección hasta el desarrollo de los mismos, y que incluya un conjunto de indicadores de desempeño para medir la capacidad del suministro requerido e identificar sus fortalezas y oportunidades de mejora, a fin de lograr el proveedor ideal que contribuya con el objetivo de mantener los procesos de la empresa bajo control y alcanzar los resultados esperados, en un esquema de relación estratégica de largo plazo.
Resulta evidente que el proceso de seguimiento y evaluación del desempeño de un proveedor debe ser definido de manera estructurada, a través de una herramienta que incluya indicadores orientados a la medición en lo referente al servicio que presta, así como también, los indicadores que consideren aspectos asociados a su capacidad para desarrollar y mantener relaciones en el largo plazo que conduzcan a la consolidación de una alianza estratégica.
En este plano, la experta de Gartner indicó que algunas acciones recomendadas para contar con alianzas estratégicas óptimas son: Reevaluar la cartera de proveedores, incluyendo riesgos y dependencia; reevaluar la cartera de clientes y recalcular su valor; mejorar el talento actual de la cadena de suministro basados en la ambición digital y crear una cultura que esté preparada para el riesgo.
