Es un hecho que las necesidades de los consumidores evolucionan vertiginosamente, razón por la cual, empresas de diversos rubros han incursionado en procesos de innovación en sus modelos de negocio. En esta lógica la servitización ha sido uno de los paradigmas que se impone. A más de 30 años del surgimiento de este concepto, ¿cómo ha evolucionado su penetración?… Veamos…
Uno de los cambios que se han vislumbrado como tendencia en materia de consumo, sobre todo en el mercado B2B es la evolución del tradicional esquema de “propiedad”, hacia el “uso”; considerando que, en muchos casos, las necesidades de los clientes ‘empresa’ ya no se centran en la adquisición de un bien, equipo o tecnología, sino en el beneficio de usarlo, sin adquirir de paso ninguna de las cargas o responsabilidades relacionadas con la posesión de dichos bienes.
Teniendo en cuenta este cambio en el esquema de consumo, en el último tiempo hemos visto un acelerado aumento de compañías que desarrollan modelos de negocio basados en el uso y el rendimiento; esquema en el cual fabricantes, desarrolladores y distribuidores han pasado de vender un producto a vender un ‘servicio integral’, tendencia conocida como Servitización; un concepto que se introdujo por primera vez en el mundo empresarial en 1988, pero que a más de tres décadas de su aparición cobra total vigencia, sobre todo tras el surgimiento de la denominada economía circular.
DEL CONCEPTO…
Acuñado por Sandra Vandermerwe y Juan Rada en la década del ’80, el término Servitización se refería al “proceso de creación de valor mediante la agregación de servicios a productos”. El concepto, nació a partir de la observación de los autores en torno a empresas manufactureras que apuntaban a incrementar y capturar valor añadido a sus propuestas de negocios a partir de los servicios y de esta forma conducir nuevas relaciones entre ellos y sus clientes.
No obstante, desde el punto de vista empírico (aunque no conceptual) es válido afirmar que antes de dicha década ya se manifestaba la Servitización bajo la rúbrica de la denominada Tercerización de la Economía, proceso que básicamente posicionaba a la entrega de servicios como una forma de actividad económica.
Ya en la década del ’90, y a partir de los cambios tecnológicos que se consolidarían con el correr del tiempo, aquellas empresas (y rubros) que se encontraban en fase de madurez a partir de la mejora en sus productos y estandarización de sus procesos vieron como la competitividad en sus respectivos mercados se intensificaba, sobre todo a nivel tarifario; es a partir de este factor que el rol de los servicios se intensifica, aumenta y crece en importancia como una forma de diferenciar su oferta. Ya en la actualidad, según diferentes analistas, el componente de servicio es intrínseco a los productos.
CATEGORÍAS DE LA SERVITIZACIÓN
Considerando que la Servitización es hoy un concepto que se ha instalado tanto en el mercado B2B COMO B2C, resulta interesante entender ¿cómo se hace exactamente para construir un modelo de negocio basado en el uso o el servicio?, porque aunque suene directo en teoría, en la práctica, las numerosas ofertas disponibles, desde simples productos de servicios de venta libre hasta contratos de servicios administrados personalizados, significan que puede ser difícil para una empresa conocer la mejor opción para sus circunstancias. La clave, según ciertos autores está en entender cómo el cliente utilizará dicha oferta de servicios.
En este punto, según el estudio “Servitized business models: organizing for success”, en teoría existen tres categorías de «ofertas servitizadas». La forma en que el cliente aborda estas propuestas difiere sustancialmente y comprender las diferentes mentalidades involucradas es esencial al determinar las necesidades y expectativas del usuario final.
La primera de estas categorías se denomina: Oferta orientada al producto, y en ella el cliente compra un bien (equipamiento principalmente) con la opción de agregar un paquete de servicio (a veces por separado) por una tarifa adicional. Estos servicios incluyen principalmente acuerdos de instalación, postventa, mantenimiento y / o recompra.
En esta modalidad, el cliente especifica el equipo según sus necesidades. En la mayoría de los modelos de negocios, un cliente obtiene la propiedad legal y económica del producto y asume todos los riesgos y recompensas. El contrato de servicio por separado permite a los fabricantes obtener ingresos adicionales y, a menudo, aumenta la retención de clientes.
En torno a la segunda categoría, denominada: Oferta orientada al uso, tenemos que ésta implica que el cliente utiliza el producto, equipo o tecnología durante un período específico de tiempo o «período de uso» (por ejemplo, horas, impresiones, escaneos, kilometraje). En esta categoría el precio de los servicios se incluye con el producto, lo que facilita que el cliente obtenga el bien a un costo de uso predecibles. En estas ofertas, el producto, equipamiento o tecnología se especifica según las necesidades del cliente. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el proveedor conserva la propiedad legal y económica del mismo. Todos los riesgos y recompensas relacionados son con el arrendador o el fabricante.
Finalmente, la última categoría de servitización se denomina: Oferta orientada a resultados. En ella, se factura al cliente en función de una meta o resultado específico, incluyéndose garantías de rendimiento y gestión del ciclo de vida. Estas ofertas se denominan comúnmente «Soluciones de servicio completo» o «Servicios gestionados» y en ellas los proveedores combinan productos y servicios en una oferta perfecta que aborda un requerimiento específico del cliente que se está dispuesto a externalizar. La principal diferencia con un acuerdo orientado al uso es que el producto y la configuración no están especificados por el cliente. El proveedor retiene la propiedad legal y económica, así como todos los riesgos y recompensas de rendimiento relacionados con el producto y el servicio.
EL SÍ A LA SERVITIZACIÓN
Que lleva a una empresa a optar por esta estrategia, es decir, a incorporar servicios a su modelo de negocio. Según el estudio en cuestión, existen cuatro factores o drivers para la servitización: Mejorar el desempeño de la empresa, aumentar la competitividad; la satisfacción del cliente y el desarrollo tecnológico.
En torno al primer factor, según establece el estudio a pesar de todas las dificultades relacionadas con la asignación de costos y ganancias en los modelos de negocio basados en servicios, se acepta ampliamente que los márgenes de ganancia por la comercialización de servicios en muchas industrias son mayores que los de la venta de productos de forma independiente.
Considerando el factor financiero, también se entiende que a partir de la servitización la capacidad de vender productos con un margen de beneficio más alto se incrementa al ofrecer costos totales competitivos de uso (u otro servicio). Así, la servitización puede ayudar a una empresa a aumentar su facturación sin tener una necesidad directa de vender bienes.
Según cita el estudio descrito “el análisis estadístico revela que el tamaño de mercado de los servicios para muchos productos industriales (considerando su vida útil) puede ser entre 5 a 20 veces mayor que el de la venta independiente. Además, también el margen EBIT en servicios es de 3 a 7 veces”. Así, a largo plazo, esto implicaría que para los fabricantes y distribuidores cambiar de un modelo comercial volátil basado en transacciones a uno basado en honorarios y servicios contratados, aumenta la estabilidad y la previsibilidad de sus flujos de ingresos.
Ahora bien, en torno al segundo factor, tenemos que la servitización puede ayudar a las empresas a obtener una ventaja competitiva en aquellos mercados maduros en los cuales el precio de un producto tiende a estandarizarse. Para estas empresas, el desarrollo de servicios y soluciones es una línea de vida y una base para el crecimiento. Un complemento. Sin embargo, es importante establecer que una empresa necesitaría una red extensa y madura para cumplir con el compromiso de servicio, algo que no se puede conseguir fácilmente.
En torno al factor ligado a la satisfacción del cliente, según detalla el documento, “al hacer negocios, es costumbre que el mayor valor provenga de satisfacer las necesidades del cliente. Sin embargo, antes de que los proveedores puedan lograr esta meta, es esencial comprenderlas”. En este sentido, dado que la servitización requiere un cambio en el modelo de negocio desde lo transaccional hacia uno basado en relaciones, existe una amplia oportunidad para aumentar la comprensión de las necesidades reales, es decir, operativas y financieras de los clientes. Además, la servitización, especialmente en etapas más maduras, ayuda a alinear los intereses del proveedor y del cliente a través de nuevos modelos de negocio, tales como: contratos basados en el rendimiento o en producción.
Por lo tanto, la servitización coincide con la tendencia actual de externalizar servicios; pasar de CAPEX a OPEX y hacer que los costos sean variables, poner en marcha economías de escala y centrarse en el propio negocio principal, con la necesidad de más servicios de valor agregado”, aduce el documento.
Finalmente, el último de los drivers destacado en el mencionado estudio hace referencia al desarrollo tecnológico. En este punto, cabe destacar que en lo referido a la comercialización de tecnologías existe una tendencia continua hacia la comercialización SaaS (Software as a Service). Al mismo tiempo, el desarrollo de las tecnologías de la información (TIC) ha permitido a muchas industrias generar modelos comerciales de “pago por uso” o servicios basados en información en tiempo real que en el pasado no hubieran sido económicamente viables o tecnológicamente factibles.
SERVITIZACIÓN, ¿PARA QUÉ?
Si bien distintos analistas abogan por la servitización, resulta relevante establecer que existen ciertos obstáculos que frenan la aceptación de esta. Para muchos, relativizar la importancia de ser dueño de activos y el cambio en el modelo de gobernanza de la relación proveedor-usuario que supone la servitización es complejo.
Considerando lo anterior, según el estudio “Servitización: génesis, temas actuales y mirada al futuro”, desde la vereda de los usuarios pueden darse las siguientes barreras para la servitización:
Síndrome de «not-invented-here», según el cual ciertos clientes que no están cómodos o recelan con ideas y propuestas que vienen de terceros, las cuales consideran como una intrusión o distracción.
Miedo a perder control sobre procesos internos, así como miedo a fugas de información valiosa.
Estar “enganchados” a la cultura de propiedad, es decir, a la preferencia de ser dueño de un activo en lugar de alquilarlo o aprovecharlo vía otras modalidades de uso y pago.
Desde la vereda de los proveedores, en tanto, el documento establece que las principales barreras para adoptar esta estrategia se cuentan:
El miedo a avanzar o escalar dentro de la cadena de valor, manteniendo el status quo. “Es típico que empresas industriales expresen que ya tienen bastante con sacar un buen producto adelante como para aventurarse en la oferta de servicios”, aduce el documento.
Falta de confianza en los propios productos y/o procesos de parte de los fabricantes, que prefieren jugar sobre seguro. “Muchos productores muestran cautela a la hora de responsabilizarse de riesgos que previamente fueron asumidos por el cliente y/o usuario” suscribe al respecto el documento.
Falta de voluntad para aplicar nuevos modelos de negocio por preferir ingresar una suma alta de entrada en lugar de contar con un cash flow regular y dosificado en el tiempo. “Dado que la servitización implica muchas veces cobrar vía fórmulas diferentes a las que suelen aplicarse en un negocio tradicional, esto no solo puede «despertar» un choque entre adeptos a la lógica dominante del producto (product-dominant logic) y los que se dejan guiar por la lógica dominante del servicio (service-dominant logic)”, explica el estudio.
Inercia en cuanto a innovación organizacional, considerando que a muchas empresas les falta la experiencia de estructurar su organización, de dotarla de una cultura apropiada para concebir y entregar de forma exitosa un «sistema de producto-servicio» y entablar relaciones ‘servitizadas’ con sus clientes.
