Para la mayoría de las empresas, crecer es una buena noticia. Sin embargo, también representa una prueba para la operación: abrir nuevas sucursales, incorporar canales digitales, ampliar el portafolio o llegar a nuevos mercados exige una organización capaz de absorber esa mayor complejidad sin perder eficiencia, rentabilidad ni nivel de servicio. ¿Qué diferencia a una empresa que escala con éxito de otra que comienza a perder el control? Abordamos esta pregunta con tres empresas que han logrado hacerlo.
Vender más no implica necesariamente que una empresa esté preparada para escalar. Abrir nuevas tiendas o expandir un canal digital puede ser relativamente rápido. Pero desarrollar la infraestructura, los procesos y las capacidades necesarias para acompañar esa evolución suele ser bastante más complejo.
Ese fue uno de los desafíos que enfrentó Sparta. En los últimos años, la compañía no solo amplió su red a más de 70 tiendas desde Arica hasta Punta Arenas, sino que también fortaleció su estrategia omnicanal, incorporó nuevas marcas internacionales y adaptó su oferta a un consumidor que cambia constantemente. «Durante la pandemia experimentamos un crecimiento exponencial en categorías como fitness y ciclismo; luego vino el boom del pádel y hoy el running está liderando una etapa muy fuerte. Nuestro rol como compañía ha sido acompañar esas tendencias”, cuenta Pablo San Martín, gerente general de Sparta.
Esta evolución -señala- se ha reflejado también en la estrategia comercial de la empresa: «no se trata solo de abrir más tiendas, sino de desarrollar espacios más amplios y potentes, con una experiencia de compra distinta. Al mismo tiempo, nuestros sitios de e-commerce y la presencia en marketplaces crecieron muy fuerte. Hoy es normal que un cliente busque un producto en la web, vaya a probárselo a la tienda y termine comprándolo desde el teléfono. Esa omnicanalidad real nos obligó a transformar por completo la forma en que operamos».
Así, lo que hace algunos años era una operación enfocada principalmente en abastecer tiendas, hoy debe responder simultáneamente a distintos modelos de negocio, cada uno con dinámicas y exigencias propias.
«En nuestro centro de distribución convive de todo: desde máquinas de ejercicio y bicicletas, hasta un par de calcetines o accesorios pequeños. Mover eficientemente esa mezcla de tamaños, cuidando además los productos de mayor valor o los que rotan más rápido, exige una flexibilidad tremenda. No puedes aplicar la misma receta para todo», comenta San Martín. «A eso hay que sumar que ya no abastecemos solamente nuestras tiendas. También atendemos clientes mayoristas, el e-commerce propio y distintos marketplaces, donde cada canal tiene sus propias reglas y exigencias de entrega», precisa.
El crecimiento del canal digital agregó un nivel adicional de complejidad. Mientras el abastecimiento de tiendas permite trabajar con pedidos consolidados y una mayor planificación, el e-commerce exige preparar miles de órdenes individuales, con pocos productos por compra, tiempos de respuesta mucho más acotados y una mayor precisión en cada despacho.
Frente a ese escenario, la compañía entendió que escalar no significaba simplemente aumentar la capacidad de su centro de distribución, sino transformarlo para responder a un negocio distinto. «Durante la pandemia teníamos un stock muy grande de máquinas de ejercicio y bicicletas. A medida que cambió el mix de productos, reemplazamos racks sobredimensionados por posiciones más pequeñas para almacenar calzado, que viene creciendo con fuerza y demandando más espacio en bodega. Paralelamente, rediseñamos el layout para ampliar las zonas destinadas a la preparación de pedidos de e-commerce, un canal que exige un ritmo de trabajo completamente diferente», explica.
ANTES DE QUE EL CRECIMIENTO LO EXIJA
Para Sparta, una de las claves para sostener su crecimiento ha sido anticiparse a las restricciones antes de que comiencen a afectar la operación. Esperar a que la bodega se llene, los tiempos de preparación aumenten o los niveles de servicio comiencen a deteriorarse, es llegar tarde. “Por eso, la decisión más importante fue anticiparnos y empezar a adecuar nuestra infraestructura a las nuevas necesidades del negocio», afirma San Martín.
La planificación, explica, se realiza con un horizonte de varios años. No se trata de proyectar únicamente las ventas, sino también el espacio de almacenamiento que será necesario, el volumen de pedidos que deberá prepararse y la infraestructura requerida para sostener ese crecimiento. «Cuando miramos nuestras proyecciones y vemos que en algunos años estaremos cerca del 80% de utilización, esa es una luz de alerta. Ahí nos preguntamos qué debemos hacer distinto: ¿cambiar procesos?, ¿externalizar alguna actividad?, ¿ampliar la infraestructura? Hoy ya estamos proyectando el 2030 y estimando cuántas unidades tendremos almacenadas, cuántas prepararemos y cuántas despacharemos».
El objetivo, aclara, no es construir infraestructura para el escenario más exigente, sino desarrollar una operación suficientemente flexible para responder tanto al funcionamiento habitual como a los peaks de demanda. «Los eventos como Cyber o Black Friday pueden multiplicar por siete o diez el volumen de un día normal. El desafío es responder a esos peaks sin construir un ‘elefante blanco’ que permanezca subutilizado el resto del año. Lo importante es encontrar un equilibrio entre productividad, flexibilidad y costos», recalca.
ORDENAR PRIMERO LA OPERACIÓN
Esa lógica también ha guiado el desarrollo de la operación en Red MTS, según explica el subgerente de Logística, Pablo Jiménez. Durante los últimos once años, la compañía pasó de operar una pequeña bodega destinada al cross docking a desarrollar un centro de distribución que hoy abastece a una red de 44 socios ferreteros con presencia desde Arica hasta Punta Arenas. Ese crecimiento -precisa Jiménez- fue gradual y siempre estuvo acompañado por una lógica de mejora continua. Más que incorporar tecnología desde el inicio, el foco estuvo puesto en construir procesos estables, estandarizar la operación y fortalecer las capacidades del equipo antes de dar el siguiente paso.
«Muchas veces se habla inmediatamente de incorporar un WMS o sistemas de ruteo, pero en nuestra industria todavía hay mucho que hacer antes. Primero hay que construir una columna vertebral sólida, tener claridad sobre qué queremos hacer, cómo lo vamos a hacer, quién será responsable y qué procedimientos vamos a seguir. Después viene la tecnología», enfatiza.
Esa forma de abordar el crecimiento también marcó la evolución del centro de distribución. En lugar de intentar transformar toda la operación de una sola vez, en Red MTS fueron incorporando mejoras de manera progresiva, consolidando cada etapa antes de avanzar a la siguiente. «Primero nos enfocamos en ordenar el flujo de entrada; después el almacenaje y luego la salida. Solo cuando cada etapa funcionaba correctamente avanzábamos a la siguiente. Las planillas Excel sirven para partir, pero no pueden transformarse en la solución permanente. Si un proceso no está claro en una planilla, tampoco va a estar claro dentro de un WMS», sostiene.
Para Jiménez, escalar también obliga a profesionalizar la gestión. «No basta con que las personas conozcan bien su trabajo. Los procesos tienen que ser repetibles, medibles y fáciles de entender por cualquiera que se incorpore al equipo. Cuando una operación depende exclusivamente de la experiencia de algunas personas, el crecimiento comienza a transformarse en un riesgo».
En esa misma línea, destaca que los indicadores cumplen un rol tan importante como la tecnología: «después de definir los procesos viene el sistema y después del sistema vienen los indicadores. Pero todo eso debe estar acompañado por personas capacitadas y que entiendan cuál es su aporte dentro de la operación. Si no existe esa cultura, es muy difícil sostener el crecimiento en el tiempo».
TECNOLOGÍA CON UN PROPÓSITO CLARO
Una vez que la operación alcanza un determinado nivel de madurez, incorporar tecnología tiene todo el sentido, siempre que responda a necesidades concretas del negocio.
Ese fue el camino seguido por Sparta. Después de adaptar el layout, reorganizar el centro de distribución y redefinir la forma de preparar pedidos, la compañía inició una profunda transformación tecnológica.
«Para nosotros, la tecnología ha sido el verdadero motor detrás de todo este crecimiento. En los últimos dos años nos metimos de lleno en transformar la operación, y el primer paso fue implementar un nuevo sistema de gestión de bodegas (WMS), que nos permitió mejorar el control, la trazabilidad y la administración de nuestros inventarios», explica Pablo San Martín.
Sobre esa base, Sparta continuó incorporando nuevas soluciones para responder al aumento del comercio electrónico y a la mayor complejidad operacional. «Posteriormente implementamos Pick to Light, que optimizó significativamente la preparación de pedidos y aumentó la productividad. Hoy seguimos evaluando nuevas tecnologías para acelerar procesos como el picking y la toma de inventarios mediante automatización y herramientas como RFID, que creemos tendrán un rol cada vez más importante en la logística del futuro».
San Martín enfatiza, sin embargo, que la tecnología nunca reemplaza la planificación. «Cada inversión respondió a una necesidad concreta del negocio. No implementamos tecnología por incorporarla, sino porque necesitábamos aumentar la productividad, mejorar la trazabilidad y responder a un volumen cada vez mayor sin crecer proporcionalmente en infraestructura o recursos».
ESCALAR TAMBIÉN IMPLICA ELEGIR
A medida que una empresa crece, también aumentan las decisiones que debe tomar. Una de las más relevantes es definir qué capacidades deben desarrollarse internamente y cuáles pueden quedar en manos de especialistas. La respuesta no es la misma para todas las organizaciones y dependerá del tipo de negocio, la estrategia comercial y el nivel de control que se quiera mantener sobre la experiencia del cliente.
Farmex enfrentó esa definición desde sus primeros años. Creada en 2018 como una farmacia 100% digital, la compañía ha mantenido un crecimiento sostenido, una evolución que obligó a diseñar una operación capaz de escalar sin perder flexibilidad y a definir con claridad qué capacidades debían permanecer dentro de la empresa y cuáles podían quedar en manos de socios especializados.
Alejandro Pérez, su CEO y fundador, explica que nunca buscaron replicar internamente todas las capacidades logísticas existentes en el mercado. Por el contrario, optaron por concentrar sus esfuerzos en aquello que realmente genera diferenciación para el negocio. «El corazón del negocio debe permanecer dentro de la empresa. Para nosotros eso significa mantener el control de la experiencia digital, la estrategia comercial, el mix de productos, el pricing y la marca. Lo que puede delegarse son aquellas capacidades operativas donde un tercero posee economías de escala que nosotros no tenemos. Delegas la ejecución, pero nunca la estrategia ni la cara visible hacia el cliente».
Eso sí, delegar parte de la operación no significa perder el control sobre ella. De hecho, Pérez sostiene que ocurre lo contrario: mientras más actores participan en la cadena, mayor debe ser la capacidad de medir, supervisar y anticipar problemas. «Todo pasa por medir. Trabajamos con acuerdos de nivel de servicio (SLA), monitoreamos semanalmente el desempeño de cada operador y contamos con visibilidad permanente de la operación. Además, diversificamos nuestros partners logísticos. Si uno presenta problemas, podemos redirigir rápidamente la operación hacia otro sin afectar la experiencia del cliente», afirma.
Para el ejecutivo, esa cultura de medición y anticipación resulta aún más relevante cuando una empresa enfrenta etapas de expansión acelerada. Si el negocio duplicara su tamaño en poco tiempo, sostiene que existen tres prioridades que no pueden descuidarse: asegurar un abastecimiento alineado con el crecimiento proyectado para evitar quiebres de stock o sobre inventarios; fortalecer la capacidad de procesamiento mediante mejoras en el layout, automatización y dimensionamiento adecuado de los equipos; y verificar que la red de distribución tenga la capacidad suficiente para absorber el nuevo volumen sin afectar los tiempos de entrega comprometidos. «Las organizaciones que escalan con éxito tienen una cultura obsesiva por los datos. No toman decisiones basadas en intuiciones, sino en indicadores. Son capaces de estandarizar procesos para que el crecimiento dependa de sistemas eficientes y no de esfuerzos individuales heroicos», concluye.
Desde industrias y realidades muy distintas, las experiencias de Sparta, Red MTS y Farmex demuestran que la escalabilidad no depende únicamente del tamaño de la operación, sino de la calidad de las decisiones que se toman antes de que el crecimiento comience a presionar. En algunos casos, esto significará rediseñar un centro de distribución; en otros, profesionalizar procesos, incorporar tecnología o apoyarse en socios especializados. Lo importante es que esas decisiones respondan a una estrategia y no a la urgencia.
Más que un hito puntual, escalar supone revisar permanentemente la operación para que pueda acompañar la evolución del negocio sin que la creciente complejidad termine convirtiéndose en un freno para su desarrollo.
¿Tu operación está preparada para escalar? 5 señales:
- Cuellos de botella habituales: Retrasos en la misma área (por ejemplo, inventario, entregas o atención al cliente).
- Los indicadores de servicio (despachos, errores, tiempos de preparación o satisfacción del cliente) comienzan a deteriorarse.
- Los eventos de alta demanda (Cyber, Black Friday, etc.) obligan a improvisar soluciones cada vez que ocurren.
- Los procesos dependen más de personas clave que de procedimientos estandarizados. Cada área trabaja con información distinta o cuesta consolidar datos para tomar decisiones.
- Si el volumen de la operación se duplicara durante los próximos 12 meses, ¿la estructura actual sería capaz de absorber ese crecimiento sin afectar el servicio?
