La pandemia del Covid-19 trajo consigo interrupciones a la cadena de suministro, cambios en los patrones de consumo y, al mismo tiempo, una necesidad de rápida reacción y adaptación de las empresas; entidades que han debido dar solución a diversas problemáticas en múltiples frentes a la vez. Por cierto, en este cometido, muchas compañías han sido exitosas, logrando reaccionar con celeridad ante el siempre cambiante escenario pandémico; estableciendo mecanismos de gestión de crisis y de riesgo.
En este punto, es importante establecer que si bien la crisis sanitaria (aún vigente) despertó las conciencias entre los actores del rubro supply chain, lo cierto es que las cadenas de suministro siempre han estado expuestas a ciertos riesgos emergentes que pueden tener consecuencias leves o incluso devastadoras para sus estructuras de costos, debido a la pérdida de productividad; disminución de las ventas o por acumulación o falta de inventario, entre otras materias.
Así, en este escenario poco predecible, y ante la posibilidad de que la crisis de Supply Chain se extienda a raíz de nuevas complejidades geopolíticas, por ejemplo, las empresas deben promover cadenas de suministro optimizadas e inteligentes que respondan velozmente a estos desafíos.
¡ESTAR PREPARADOS! 3 ESTRATEGIAS A CONSIDERAR
Considerando entonces el actual escenario de incertidumbre; marcado por los resabios pandémicos, la crisis del transporte marítimo, la recesión económica y el conflicto bélico ruso -ucraniano, los líderes de la cadena de suministro deben enfocarse en generar estrategias de crisis de acción directa, (corto plazo) que deben trascender y ser complementarias a fin de que se ajusten a los objetivos estratégicos de la supply chain de mediano y largo plazo.
En esta línea, la prestigiosa consultora McKinsey & Company, ha definido que “una respuesta integral (de crisis) de corto plazo (extendida a mediano y largo plazo) implica abordar ciertas cuestiones que requieren rápida acción a lo largo de toda la cadena de suministro”; destacando entre ellas las referidas a la proyección de la demanda y la gestión del inventario.
Así, según un estudio elaborado por McKinsey, referido a la recuperación de la cadena de suministro en tiempos inciertos, la primera acción o estrategia que las empresas deben emprender es: Crear transparencia sobre las cadenas de suministro multi-nivel.
Según indica la consultora, la creación de una perspectiva transparente de una cadena de suministro multi-nivel comienza por la determinación de los componentes claves para sus operaciones, los que deben ser previamente identificados por los equipos de operaciones y de producción. “Revisar las listas de materiales y catalogar los componentes permite identificar aquellos que provienen de áreas de alto riesgo y carecen de sustitutos inmediatos. Un índice de riesgo para cada commodity de la lista, basado en las particularidades y la localización del proveedor, ayudará a determinar las piezas expuestas a mayor riesgo”, indica el estudio.
Una vez identificados los componentes críticos, las compañías estarán en condiciones de medir el riesgo de interrupción de proveedores de nivel dos en adelante. “Esta fase de la planeación debe incluir preguntas directas a organizaciones de nivel uno acerca de quiénes son sus proveedores y su ubicación, y culminar en acuerdos de intercambio de información para determinar cualquier posible disrupción experimentada por organizaciones de nivel dos en adelante. Los productores necesitan interactuar con todos sus proveedores de todos los niveles para dar forma a una serie de acuerdos mutuos que monitoreen los tiempos de entrega y los niveles de inventario como mecanismo de alerta temprana de interrupción, así como establecer un plan de recuperación para los proveedores críticos por commodity”, establece el estudio.
Ahora bien, en el caso de que los proveedores de nivel uno carezcan de visibilidad de sus propias cadenas de abastecimiento o no entreguen información sobre ellas, las empresas pueden elaborar hipótesis de riesgo triangulando información de una variedad de fuentes como exposición por industria y categoría, impacto en transporte y niveles de exportación por país y región. “Los proveedores de datos empresariales poseen bases de datos a la venta aptas para llevar a cabo esta triangulación. También pueden emplearse métodos de analítica avanzada (AA) y mapeo de redes para extraer rápidamente información útil de las bases de datos e identificar a los proveedores secundarios más críticos”, indica la consultora.
Para los riesgos capaces de ralentizar o detener por completo las líneas de producción – o elevar sensiblemente el costo de las operaciones –una alternativa que propone McKinsey es “buscar proveedores alternativos con calificaciones similares fuera de las áreas más severamente impactadas” (por el evento disruptor “activo”). “Si no existieran proveedores alternativos, las compañías pueden colaborar con las organizaciones de nivel uno afectadas para abordar los riesgos en forma colaborativa. Entender la exposición específica a lo largo de toda la cadena multi-nivel debería facilitar un reinicio más rápido luego de una crisis”, estima el estudio.
Siempre en torno a los ámbitos de acción temprana propuestos por McKinsey, destaca, en segundo lugar: La estimación del inventario disponible a lo largo de la cadena de valor. Esta medida, por cierto, debe ser complementaria a las acciones de transparencia de la cadena de abastecimiento antes descrita. “Estimar todo el inventario distribuido en la cadena de valor contribuye a la planificación de capacidad durante períodos de intensificación de la crisis”, explica la consultora.
En esta línea, el tercer frente de acción de corto plazo será: Evaluar la Demanda de Clientes Finales en forma realista y responder (o contener cuando sea posible) los comportamientos de compra desproporcionados de los consumidores”, también denominadas compras de pánico. En este punto, la consultora agrega que “se debe trabajar con planeación de ventas y operaciones para identificar señales de demanda y determinar los suministros necesarios; al tiempo que se deben apalancar canales de comunicación directos con los consumidores y “usar información de mercado y bases de datos externas para realizar estimaciones sobre los clientes de sus clientes”.
Esta última estrategia es muy relevante, dado que la amenaza de desabastecimiento entre los consumidores genera acciones límites, llevando -como se ha expuesto- a compras de pánico y prácticas de acaparamiento. Lo expuesto fue claramente palpable durante los primeros días de la pandemia, cuando la fiebre por comprar insumos básicos y sanitarios generó en algunos mercados góndolas vacías. Lo propio ocurre hoy, a raíz del conflicto bélico entre Rusia y Ucrania con productos como el aceite y la harina.
En este punto, el estudio de McKinsey confirma que “una crisis puede aumentar o reducir la demanda de productos específicos, lo que torna más compleja y relevante la estimación de la demanda real”. Es por ello que las empresas deben analizar si las señales de demanda que están recibiendo de sus clientes inmediatos, de corto y mediano plazo, son realistas y reflejan la incertidumbre subyacente en las proyecciones. “El equipo de planeación de demanda, usando su experiencia en la industria y las herramientas analíticas disponibles, debe ser capaz de identificar una señal de demanda confiable para determinar la oferta necesaria , cuyo resultado debe ser discutido y acordado en el marco del proceso integrado de planeación de ventas y operaciones (S&OP)”, indica la consultora.
Adicionalmente, los canales de comunicación directa con los consumidores, la información del mercado y las bases de datos internas y externas pueden proveer información muy valiosa para evaluar el estado actual de la demanda entre los clientes de sus clientes. En esta línea, desde McKinsey indican que “cuando las fuentes de información son limitadas, la comunicación abierta con los clientes directos puede cerrar al menos algunas brechas. Teniendo en mente estos factores, proyectar la demanda requiere un proceso estricto para lidiar exitosamente con condiciones inciertas y en constante evolución”.
En tanto, y a fin de prepararse eficazmente para estas instancias, McKinsey propone las siguientes medidas a ejecutar por parte de las empresas:
1. Desarrollar una estrategia de proyección de demanda, en la cual se define la granularidad y el horizonte temporal de la proyección para tomar decisiones en el proceso de S&OP con un conocimiento adecuado de los riesgos.
2. Usar herramientas avanzadas de proyección estadística para generar una estimación realista de la demanda base.
3. Incorporar inteligencia de mercado a los modelos de proyección de demanda de productos específicos.
4. Implementar un monitoreo dinámico de las estimaciones a efectos de reaccionar rápidamente a las imprecisiones.
“Con muchos clientes finales, realizando compras desproporcionadamente grandes para cubrirse contra posibles faltantes, las empresas pueden preguntarse razonablemente si las señales de demanda que están recibiendo de sus clientes inmediatos, tanto de corto como de mediano plazo, son realistas y reflejan las incertidumbres subyacentes en las proyecciones”, indica finalmente el reporte de McKinsey.
UN CUARTO FRENTE DE ACCIÓN: LA ANALÍTICA DE DATOS.
Una de las lecciones que hemos sacado de las crisis actuales es que las soluciones analíticas descriptivas, predictivas y prescriptivas de las plataformas modernas brindan a la cadena de suministros conocimientos revolucionarios sobre las operaciones que permiten optimizarla.
Así, establecer estrategias inteligentes y ágiles, implica un cambio rotundo dentro de la cultura empresarial y la inclusión de tecnología de valor que optimice los datos es una acción clave.
En esta línea, la consultora KPMG ha sostenido que “la transformación de la cadena de suministros es inminente. Y al incorporar soluciones que aplican Inteligencia Artificial, Analítica Avanzada y herramientas de visualización las empresas pueden alcanzar nuevos escenarios de simulación, adoptando variables que identifiquen ciertos patrones para alcanzar la optimización de la cadena”.
En este línea, según el Informe de Tendencias 2020, elaborado por KPMG las tecnologías son clave.
“A través de Machine Learning, por ejemplo, se pueden identificar patrones de almacenamiento, haciendo uso de diversos algoritmos que reconocen dónde focalizar la inversión del inventario de acuerdo a la demanda, el presupuesto disponible y los objetivos que desean alcanzarse en materia de atención y servicio”, ha expuesto la consultora, agregando que de esta manera, se obtiene una mayor previsibilidad en escenarios complejos, pudiendo optimizar los planes operativos a corto plazo o establecerse cambios frente a ciertos pronósticos.
Además, KPMG advierte la importancia de diseñar redes de distribución más inteligentes, que prioricen la agilidad y los costos, y la aceleración del movimiento del inventario; indicando que “No debemos olvidar que un eslabón débil en la red de distribución puede poner en peligro toda la cadena, lo que reduce la eficiencia en general y afecta el servicio al cliente. Por eso, es de vital importancia la búsqueda constante de la optimización del proceso de producción, almacenamiento y distribución”.
¿Cómo es posible alcanzar estos objetivos? La respuesta es clara: haciendo un uso inteligente de los datos internos y externos. En esta línea, en su informe de Tendencias 2022, KPMG sostiene que “aunque en la actualidad muchas empresas modernas llevan adelante estrategias y cambios importantes en la cadena de suministro, muy pocas son capaces de medir su efectividad, y acaban confiando simplemente en la experiencia y el instinto”. No obstante, lo cierto es que, a través de los datos, los profesionales de supply chain son capaces de tomar decisiones rentables para el negocio en tiempo real.
Ahora bien, ¿Qué datos, herramientas, prácticas deben llevarse adelante para hallar el valor de los datos? Según la consultora, los factores más relevantes para tener en cuenta son los siguientes:
· Capacitación profunda de todos los miembros de la cadena de suministro, vinculada al análisis de los datos, su poder de transformación y la imperiosa necesidad de emplearlos para generar cambios rentables.
· Plataformas y herramientas para diseñar y distribuir informes diarios de inventario y stock con visualización completa de toda la cadena: nivel, ubicación y recomendaciones de stock, y dónde almacenar productos para optimizar el servicio.
· Soluciones con tecnología predictiva y minería de datos para generar y gestionar modelos estadísticos que impulsen conocimientos futuros para el negocio y resuelvan desafíos cambiantes.
· Democratización de los datos para que todos los miembros tengan acceso rápido y fácil a la información más reciente a través de informes detallados que ayuden a tomar decisiones informadas para mejorar la eficiencia de toda la cadena de suministro.
· Optimización de la Cadena de Suministro a través del análisis de datos. Mediante plataformas modernas que empleen IA, las empresas ya no dependen de conjeturas para administrar los eslabones de toda la cadena, sino que pueden vaticinar situaciones y desafíos para superarlos de manera ágil y rentable.
