Desde hace un par de décadas, el abastecimiento desde proveedores internacionales ha sido una herramienta estratégica de muchas compañías para reducir sus costos de compras, desarrollo y venta de productos. Sin embargo, los escenarios globales son dinámicos y lo único que parece no cambiar es el cambio en sí. Para poder seguir compitiendo, muchas empresas han optado por la vía de desarrollar y fortalecer sus cadenas de suministro apostando a los beneficios de la globalidad.
La ampliación de la cadena de suministro hacia otros países y continentes implica enfrentar desafíos comerciales y operacionales que por más que se analicen en el laboratorio de nuevos proyectos, nunca van a develar los reales esfuerzos necesarios que se requieren para llegar a un resultado exitoso. Estos esfuerzos exponen a la organización a un universo de negocios totalmente nuevo en costos de inversión, responsabilidades, formas de relacionarse con los socios, formas de administración, cultura y principios. El resultado es que muchas veces el aprovisionamiento desde proveedores extranjeros no genera los ahorros en costos y beneficios esperados, porque los riesgos inherentes de la cadena de suministro extendida no fueron debidamente comprendidos, evaluados y administrados.
En este artículo se expondrán los costos ocultos de las decisiones de compra y errores más comunes que una organización puede encontrar cuando toma la decisión de abastecerse desde el extranjero, así como las estrategias que algunas de ellas están siguiendo para abordar este problema y mejorar su competitividad.
Cuando un consumidor escoge un ítem en el supermercado y se dirige a la caja para pagar, el precio del producto debiese incorporar, exactamente, todos los costos asociados a la fabricación y transporte del producto desde el proveedor hasta la tienda de destino final, incluyendo obviamente, un justo y razonable margen de ganancia para el fabricante y distribuidor – al menos es lo que señala la teoría económica -. Si el valor percibido por el consumidor iguala o excede el precio del producto, entonces el consumidor efectúa la compra. En ese momento el negocio está hecho, el dinero cambia de mano y el retail contabiliza otra transacción más de venta. Sin embargo, para el retail o distribuidor que acaba de vender un producto que fue fabricado hace 75 días atrás por un contratista chino y que tuvo que completar una compleja jornada hasta el exhibidor de la tienda, las preguntas y dudas que empiezan a emerger son:
¿CUÁLES SON MIS COSTOS REALES DE ADQUISICIÓN?
¿En qué moneda fue comprado el producto? y ¿qué impacto tuvo el tipo de cambio en la valorización del producto? ¿La cadena de suministro fue capaz de mover el producto en forma eficientes? ¿Existieron gastos adicionales de desaduanamiento y manipulación por el embarque? ¿Cuáles son los costos financieros reales de esta operación? ¿Mi organización estará capturando en forma efectiva todos estos gastos para incorporarlos al precio del producto? ¿Está dejando alguna ganancia este producto?.
Si el supermercado comercializara un único producto, las respuestas a estas preguntas serían probablemente inmediatas y precisas. En la práctica, dependiendo del formato, un supermercado puede manejar desde 5.000 a 100.000 productos distintos. En estas circunstancias, identificar la contribución real de cada producto a las utilidades de la compañía es mucho más complejo e incierto cuando muchos de los costos involucrados en el proceso de transporte y comercialización son indirectos, y su asociación a nivel de producto resulta complicado.
EL CONCEPTO DEL “LANDED COST”
El concepto de valor “landed” de un producto (en español, costo de aterrizaje o costo de desembarque) existe desde hace bastante tiempo. Definido de manera simple, el costo “landed” de un producto corresponde a la suma de todos los gastos de compra, transporte e importación desde un lugar a otro, dentro de un mismo país o desde el extranjero, incluye los gastos de transporte nacional/internacional, costos de manipulación, seguros y costos de internación de la mercadería. El costo “landed” considera costos que se descomponen en las siguientes categorías:
Costo de compra
Costos de transporte & manipulación
Derechos aduaneros, aranceles y costos de internación
Gastos de agente de aduana
Almacenamiento
Transporte
Desconsolidación
Gastos de embalaje
Daños & mermas
En forma simple, el valor “landed” de un producto es la agregación de todos los costos de un producto hasta el punto donde genera ingreso, típicamente la tienda. Muchos intentos de estimación de los costos “landed” tienen problemas con la obtención de los datos; hecho que se agrava principalmente por las siguientes razones:
Aislamiento entre departamentos de la compañía desincentiva traspaso e integración de información Distintos sistemas informáticos manejan información relacionada en forma dispersa. En el proceso abastecimiento participan diferentes agentes de la cadena logística que manejan información en forma separada. Por lo tanto, la información de costos logísticos debe obtenerse de distintas fuentes, con desfases de tiempo importantes y en forma muy agregada que dificulta la asociación de los costos a nivel de producto.
Otros costos son dejados fuera del análisis – o se asignan en forma incorrecta – porque no son obtenibles desde los sistemas, o porque simplemente no son controlados por ningún departamento. En la implementación un sistema de cálculo de costos “landed”, la obtención de los datos de costos es un problema por sí solo, a esto se suma la dificultad de identificar qué costos entran en el modelo y cuáles quedan fuera, y la falta de consenso y credibilidad en la metodología de asignación de los costos a nivel de producto.
MODELOS DE CÁLCULO DE COSTOS “LANDED”
Los modelos tradicionales utilizados para determinar el costo “landed” de un producto se basan en dos metodologías básicas. Por una parte están los modelos teóricos que utilizan proyecciones y tendencias de costos de mercado, y por otra parte los modelos que utilizan valores históricos de costos. En el primer caso, la intención es definir lo que “debería” ser el costo de un producto basado en las tendencias del mercado y las estimaciones de lo que “debería” ser el futro. Estos modelos son utilizados por fabricantes de manufactura o grandes compradores, en un intento de “darle un número” a los gastos de logística y dimensionar el potencial de venta de un producto.
En el segundo caso, la intención es evaluar a partir de la información pasada los éxitos o fracasos comerciales de un producto. Este método, consiste en recopilar datos históricos y “descifrar” cargos y facturas de proveedores que contienen una serie de gastos para un período de tiempo que no necesariamente coincide con la fecha en que los servicios fueron prestados. Por lo tanto, estos modelos no están exentos de riesgo en sus resultados y conclusiones.
Ambos sistemas presentan ineficiencias de estructura y por lo tanto pueden inducir a una toma de decisiones equivocada. Dada la complejidad de las cadenas de suministro actuales y el dinamismo con que suceden los eventos y cambios en las condiciones de intercambio comercial, tomar decisiones en base al pasado puede ser inapropiado si los cambios en la industria son frecuentes y significativos; por otra parte proyectar el futuro también puede ser una apuesta arriesgada cuando son múltiples las variables las que regulan el flujo de los materiales entre países y continentes.
CONTROL GLOBAL DE COSTOS – SINCRONIZANDO LA CADENA DE SUMINISTRO FÍSICA Y FINANCIERA EN TIEMPO REAL
Nuevas soluciones están empezando a emerger para solucionar expresamente la complejidad y laberinto de variantes en la administración de los costos del comercio internacional. La nueva generación de sistemas de control de costos constituye una oportunidad para cambiar radicalmente como las empresas controlan, analizan y entienden el costo real de los productos comercializados y poder efectivamente generar valor real para su negocio.
Para empresas multinacionales, donde el costo de abastecimiento es significativo, estos nuevos sistemas permiten sincronizar en tiempo real tanto la cadena de suministro física como la financiera de su cartera de productos, permitiéndoles aumentar la visibilidad, no solamente de sus costos en la medida que se van generando, sino que también en el cómo van ocurriendo y generándose en la sucesión de eventos del proceso de intercambio comercial.
Estos modelos son tecnológicos, obviamente, y están soportados en plataformas de negocio basadas en la Web, de forma que para cada actividad del proceso de abastecimiento se va recolectando información en forma instantánea, asignando costos en forma dinámica a productos, familias de productos y órdenes de compra en tiempo real. El registro manual de datos posterior a la ocurrencia del suceso, es reemplazado por información electrónica automatizada e integrada. La desconexión de las fuentes de información es reemplazada por un sistema central de datos tipo “hub”, por medio del cual la empresa se integra a sus socios globales en el proceso de abastecimiento. Todos los costos están directamente relacionados a elementos y eventos de la cadena de suministro.
La experiencia ha demostrado que el outsourcing y el aprovisionamiento global estratégico hacia países de menores costos de manufactura puede ayudar significativamente a una empresa a ser más competitiva. Sin embargo, los ahorros de estos menores costos de compra pueden verse rápidamente “evaporados” si no se cuenta con las plataformas y sistemas tecnológicos apropiados para administrar los costos de la cadena de suministro que son cada vez más extensas y complejas, y por ende implican mayores riesgos financieros para las empresas que optan por este modelo de negocio. Estos sistemas son claves en el proceso logístico para poder ir capturando la información operativa y financiera relacionada al flujo de las mercaderías. Sólo de este modo, se puede ir generando en forma dinámica la visibilidad de costos necesaria para apoyar las herramientas de toma de decisión para optimizar el negocio.
Es responsabilidad de la gerencia de toda empresa, que aún no se haya embarcado en un proyecto de costos como el descrito en este artículo, empezar a moverse en la dirección correcta, es decir, dejar de utilizar el pasado como mejor predictor del futuro y empezar a desarrollar un sistema de gestión que le permita ir capturando información importante en tiempo real y precisa. Sólo de esta forma se pueden obtener beneficios tangibles en el desempeño de la cadena de suministro al igual que en el resultado financiero de la última línea.
Autor: Eugenio Caldentey: Consultor en Operaciones, Logística y Transporte. MBA-Supply Chain Management, USA
