Desde una guerra en Europa que disparó los precios de la energía, hasta una crisis logística en el mar Rojo que reconfigura las rutas navieras del mundo. Desde la inflación que afecta el consumo en América Latina, hasta eventos climáticos extremos que paralizan puertos y centros de distribución. Hoy, la cadena de suministro ya no se gestiona solo desde el centro de distribución: se navega en tiempo real desde un tablero global cada vez más inestable y desafiante.
A diferencia de lo que ocurría hace una década, cuando supply chain era visto principalmente como una función operativa, hoy ocupa un lugar protagónico en las decisiones estratégicas del negocio. Los líderes logísticos ya no son solo expertos en distribución, inventarios o transporte: también necesitan leer señales geopolíticas, entender riesgos financieros, seguir la evolución tecnológica y adaptarse a regulaciones internacionales. Todo esto, sin perder la eficiencia ni el servicio al cliente.
La globalización sigue siendo un hecho, pero con nuevas reglas, nuevas amenazas y nuevas oportunidades. La resiliencia, la agilidad y la visibilidad se han transformado en pilares de una operación que debe anticipar disrupciones, responder con flexibilidad y, al mismo tiempo, sostener la promesa de valor.
¿Cómo enfrentan este nuevo escenario los ejecutivos de supply chain? ¿Qué herramientas y enfoques están utilizando para transformar la incertidumbre global en ventajas competitivas locales? En este artículo, cuatro líderes logísticos comparten su mirada sobre cómo mantenerse firmes en el día a día operacional, pero con la mirada siempre puesta en el horizonte global. Porque hoy, más que nunca, gestionar la logística es un acto de equilibrio entre lo local y lo internacional, entre la planificación y la reacción, entre lo previsible y lo incierto.
DE LA DISRUPCIÓN AL REDISEÑO
La guerra en Ucrania, el bloqueo del mar Rojo, el aumento del proteccionismo comercial en distintas regiones del mundo y el reposicionamiento de China como epicentro industrial son más que titulares para quienes operan la cadena de suministro. Son variables vivas que impactan directamente en rutas, costos, tiempos y decisiones; confirmando que cada disrupción, cada cambio, cada situación compleja puede ser a la vez una oportunidad para redefinir procesos que ayuden a una mejor gestión de la cadena.
Para Gabriel Achondo, gerente de Logística ACF Minera, la planificación comienza con una comprensión integral de toda la cadena de suministro. “Es fundamental identificar los eslabones más vulnerables frente a variables externas, evaluar el nivel de resiliencia de la cadena y establecer planes de mitigación de riesgos. En cuanto a la planificación en sí misma, es clave basarse en información histórica, presente y proyectada. La tecnología juega un rol cada vez más relevante”.
“Planificar siempre ha significado anticiparse”, enfatiza Hernán de Gregorio, gerente de Logística de Aramark, quien reconoce que tradicionalmente este proceso se realizaba basado en modelos más predecibles, con disrupciones que, si bien no eran exactas, se podían prever dentro de ciertos márgenes. “Hoy entendemos que las disrupciones no previstas son parte del nuevo entorno. Eso nos obliga a cambiar el enfoque: ya no basta con mirar hacia atrás o usar solo proyecciones históricas o analizar nuestro entorno cercano”, afirma.
En esta línea, Jorge Osses, subgerente de Logística de Mosaico, sostiene que el cambio más relevante ha sido la incorporación de una mirada más holística en la planificación: “Ya no solo planificamos en función de la demanda y la capacidad, sino que también incorporamos variables externas como la geopolítica, las regulaciones internacionales y la disponibilidad de recursos. Esto obliga a que la logística esté sentada en la mesa donde se toman las decisiones estratégicas del negocio”, agrega.
Ante los constantes cambios, el ejecutivo de Aramark reconoce que el rol del área logística ha cambiado. “Hoy, hay una referencia a la logística como una cadena de valor agregado más que una cadena de suministro de materiales. Esta situación ha levantado la vara y la exigencia esperando que la logística participe y mejore la experiencia del cliente, de ventajas competitivas frente a la competencia, anticipe los riesgos, asegure la continuidad operativa, además de ser un aporte a la sociedad en la búsqueda de un mundo más sustentable”, afirma el ejecutivo.
Achondo coincide con la idea del nuevo rol logístico, asegurando que esta área “ha adquirido un protagonismo creciente en los últimos años, especialmente en un mundo cada vez más interconectado y vulnerado a eventos globales. Las cadenas de suministro se han posicionado como un componente estratégico de las organizaciones. La logística se ha transformado en un generador de valor clave dentro de cualquier compañía”.
Frente a este escenario, estrategias como el nearshoring y el friendshoring están ganando terreno en las decisiones de abastecimiento. Cada vez más empresas están evaluando relocalizar parte de su producción o establecer alianzas con países políticamente alineados o geográficamente más cercanos, con el objetivo de reducir la exposición a riesgos externos, acortar los tiempos de entrega y mejorar la capacidad de respuesta ante disrupciones. Esta tendencia, que combina visión estratégica con criterios de resiliencia, está redefiniendo la lógica tradicional de costos como único factor decisivo, privilegiando cadenas de suministro más robustas, diversificadas y adaptadas a la nueva geopolítica del comercio.
LA INCERTIDUMBRE SE PLANIFICA
Basado en su experiencia laboral y el nuevo ritmo de las operaciones, Gabriel Achondo asegura que la incertidumbre es una constante en el entorno empresarial actual y, por ende, debe ser abordada con la misma rigurosidad que cualquier otra variable de planificación.
“Contar con metodologías, herramientas analíticas y tecnologías adecuadas permite anticipar escenarios y diseñar respuestas ante posibles contingencias. No hacerlo puede tener consecuencias críticas, incluso poner en riesgo la continuidad del negocio”, expresa y añade que una organización que logre gestionar la incertidumbre de manera más eficiente que sus competidores obtendrá una ventaja competitiva significativa.
Hernán de Gregorio enfatiza en que la incertidumbre es algo que se puede planificar. “La anticipación a posible múltiples escenarios en el futuro es clave para realizar una correcta planificación. Ello obliga a trabajar para lograr una logística flexible y robusta con planes de acción alternativos que nos permitan tomar decisiones rápidas frente a imprevistos”, afirma.
Así, rapidez, flexibilidad y tecnologías asoman como componentes esenciales de una logística capaz de enfrentar disrupciones e imprevistos, manteniendo el ritmo operacional que requiere una cadena de suministro actual.
En esta misma línea, Esteban Zaror, gerente de operaciones Toyota Chile, subraya que la clave está en integrar la gestión del riesgo en la planificación operativa del día a día, de manera que la organización se acostumbre a operar con escenarios paralelos y planes de contingencia activables de inmediato. No es solo reaccionar rápido, sino estar preparado para reaccionar”.
¿FIN DEL JUST IN TIME?
La industria y los ejecutivos del sector reconocen que la gestión de inventarios es un pilar clave en la eficiencia de una cadena de suministro. Tradicionalmente se ha promovido el modelo Just in Time (JIT), orientado a minimizar los niveles de inventario para reducir costos y espacios. Sin embargo, en el contexto actual, pareciera que este modelo ya no es tan viable y toma fuerza el enfoque Just in Case (JIC).
Este modelo propone mantener inventarios de seguridad, diversificar proveedores, asegurar flexibilidad en el abastecimiento y, en algunos casos, contemplar capacidad ociosa como medida de respaldo. “Estas estrategias apuntan a fortalecer la cadena ante posibles disrupciones, asegurando continuidad operativa”, afirma Achondo.
Una opción, según el ejecutivo de ACF Minera, es buscar alternativas de abastecimiento con lead times menores, esto se puede hacer buscando nuevos proveedores más cercanos o inclusive desarrollando proveedores locales o regionales.
“Esto nos permitiría mantener niveles de stock menores pero siempre existirá un trade off. Probablemente el costo unitario del nuevo proveedor más cercano (Perú, Brasil o México) será más alto que con el mayor lead time (China o India), por lo que es fundamental evaluar el beneficio total en términos de servicio, flexibilidad y costo total de operación”, comenta Gabriel.
Hernán de Gregorio refuerza esta idea desde una perspectiva más amplia: “Gestionar bien el inventario, por ejemplo, es clave para mantener la operación sin interrupciones, pero al mismo tiempo, al tratarse de capital de trabajo, debe ser administrado de forma eficiente para no afectar el flujo de caja. Si bien no existen fórmulas mágicas, sí existen principios logísticos que deben mantenerse en el tiempo: visibilidad, análisis y capacidad de accionar frente a desviaciones”.
Para el ejecutivo de Mosaico, el debate JIT vs JIC no es blanco o negro: “no se trata de abandonar por completo el JIT, sino de reconfigurarlo. Mantener cierto nivel de inventario estratégico y diversificar proveedores no implica perder eficiencia, sino ganar seguridad. La clave está en encontrar el equilibrio que permita responder rápido sin inflar innecesariamente los costos”.
LIDERAR EN LA TORMENTA
La presión por anticipar riesgos, mantener la continuidad operacional y contribuir al negocio exige un nuevo tipo de liderazgo. “Hoy, un líder logístico debe tener la flexibilidad para adaptarse y la capacidad de leer el entorno y tomar decisiones entendiendo el impacto en toda la cadena de suministro. No alcanza con que el líder ejecute bien: se espera que empuje, conecte y dé dirección, incluso en escenarios de alta presión”, afirma De Gregorio.
Los líderes logísticos ya no gestionan únicamente procesos; gestionan riesgos, escenarios y decisiones que cruzan fronteras, industrias y disciplinas. Conectan el mundo con el almacén, las noticias con el inventario, la diplomacia internacional con la entrega de última milla. Y aunque la incertidumbre parece ser la única constante, estos ejecutivos demuestran que con análisis, colaboración, tecnología y visión estratégica, es posible anticipar el caos y convertirlo en ventaja.
“El líder logístico debe ser un profesional conectado con la realidad interna y externa de la organización. Debe anticipar riesgos que puedan afectar el desempeño de la cadena y contar con planes de contingencia bien estructurados. Dado el carácter dinámico del Supply Chain, se requiere una mentalidad ágil y una fuerte capacidad de adaptación al cambio”, añade Achondo.
Para el ejecutivo de Toyota Chile, el liderazgo en logística hoy exige “ser un traductor entre lo técnico y lo estratégico: entender las restricciones operativas pero también los objetivos corporativos, y saber comunicar de forma clara a todas las áreas cómo las decisiones logísticas impactan en el negocio”.
Porque hoy, más que nunca, la logística se construye con los pies firmes en el centro de distribución… y la mirada bien puesta en el mundo. Se gestionan riesgos, se anticipan disrupciones y se construyen ventajas competitivas desde la agilidad y la resiliencia. Los líderes logísticos enfrentan el reto de mantener el pulso de la operación diaria mientras interpretan las señales del mundo, conectando geopolítica, tecnología y servicio al cliente en una sola estrategia.
La logística se consolida como un pilar para sostener y hacer crecer el negocio. En tiempos de incertidumbre, esta capacidad de unir lo local con lo internacional no solo asegura la continuidad, sino que convierte el cambio en una oportunidad para liderar.
