La sustentabilidad dejó de ser un plus reputacional: hoy es un requisito para operar y competir. Reducir emisiones, asegurar trazabilidad ambiental y acelerar la adopción de tecnologías limpias se volvió indispensable para la rentabilidad, el acceso a mercados y la resiliencia de las cadenas de suministro.
Durante años, la sustentabilidad se entendió como un “extra” reputacional. Hoy, para las cadenas de suministro globales es una licencia para operar. Muchos actores, empresas, entidades, inversionistas y clientes, están alineados en una exigencia simple pero contundente: reducir emisiones con evidencia verificable, asegurar trazabilidad ambiental de punta a punta y acelerar la adopción de tecnologías limpias. En ese tablero, no es la ética la que compite con la rentabilidad; es la inacción la que compite con la supervivencia.
El contexto no deja mucho margen. La Agencia Internacional de Energía estimó que en 2024, las emisiones energéticas globales alcanzaron una cifra récord de 37,8 de gigantonelas (Gt) de CO2, un 0,8 % más que en 2023. Ello, en gran medida por el repunte del carbón y los efectos de sequías que mermaron la hidroelectricidad. Traducido a decisiones de supply chain: cada tonelada cuenta y el reloj corre.
A su vez, los “alcances” de las emisiones redefinen dónde se juega la competitividad. Los reportes 2023–2024 confirman que las emisiones Scope 3 (las que provienen de la cadena de valor) superan con creces a las emisiones operativas: en promedio, 26 veces más que Scopes 1 y 2. Si el mayor volumen está fuera de la planta, la palanca real de descarbonización es la red extendida de proveedores, operadores logísticos y contratistas.
REGLAS CLARAS, COSTOS VISIBLES
Europa marca el paso. El Mecanismo de Ajuste de Carbono Fronterizo (CBAM) ya está en período transitorio (2023–2025) y obliga a reportar emisiones asociadas a productos importados, preparando el terreno para cargos efectivos. Para cualquier exportador, esto agrega “precio al carbono” a decisiones de abastecimiento, transformación y transporte. En paralelo, la CSRD (Corporate `Sustainability Reporting Directive) extiende el perímetro del reporte de sostenibilidad y exige datos auditables desde el año fiscal 2024 (reportes en 2025). No es un formulario: es una invitación a estandarizar medición, controles y gobernanza ESG en toda la cadena.
La señal es nítida: transparencia y trazabilidad dejan de ser “buenas prácticas” y pasan a condicionar acceso a mercado, financiamiento y costo de capital. Aun con debates políticos en curso sobre ajustes o simplificaciones regulatorias, la dirección es una sola: más divulgación, más comparabilidad, más responsabilidad sobre el Scope 3 (Estándar de Contabilidad e Informes de la Cadena de Valor Corporativa, permite a las empresas evaluar el impacto de las emisiones de toda su cadena de valor e identificar dónde centrar las actividades de reducción)
Para la logística, esto equivale a tres movimientos: reportar y reducir emisiones en transporte, almacenaje y última milla; demostrar integridad de datos (metodologías reconocidas, auditorías, “evidencia” digital; rediseñar contratos para transferir -y compartir- metas y riesgos climáticos con proveedores y clientes.
CUANDO LA DESCARBONIZACIÓN SE VUELVE VENTAJA
Maersk convirtió un símbolo en ruta: botó el primer portacontenedores operado con metanol verde y se fijó como meta alcanzar cero emisiones netas de gases de efecto invernadero para 2040. Además, planea avanzar en flotas de baja emisiones de cara al 2030, alcanzando, por ejemplo, una reducción del 35% en las emisiones de gases de efecto invernadero de sus operaciones. Se sumarán 25 buques de doble combustible para 2027. Asimismo, sumarán entre 50 y 60 buques de doble combustible adicionales en los años siguientes. Una vez finalizados, los buques de doble combustible representarán el 25 % de la flota de Maersk.
“Descarbonizar el transporte marítimo es esencial y ambicioso. Reducir la brecha de costos entre los combustibles fósiles y las alternativas de bajas emisiones es crucial y exige un sólido respaldo regulatorio. Lograr esta transición también requiere que colaboremos en alianzas a largo plazo en toda la cadena de suministro, desde las navieras y los productores de combustible hasta los proveedores de infraestructura y los clientes”, comentó Vincent Clerc, director ejecutivo de AP Moller – Maersk.
Por su parte, DHL Group opera en la frontera de la aviación sostenible: firmó acuerdos por 800 millones de litros de SAF (combustible de aviación sostenible) con British Petroleum (BP) y con Neste, empresa finlandesa líder en combustibles renovables. La compañía se ha propuesto, además, usar 30% de SAF para su transporte aéreo en 2030, como parte de su meta corporativa de cero emisiones netas 2050.
Otra de las acciones de este operador global es la electrificación del 66% de sus vehículos de reparto de última milla como objetivo de su estrategia 2030. La concreción de estas estrategia va de la mano de una oferta comercial y ahí DHL plantea, como uno de sus propósitos, integrar la logística baja en carbono como estándar del mercado, por ejemplo, en el envío de paquetes de comercio electrónico.
Tesla ilustra otra arista: exigir a proveedores energía 100% renovable en procesos críticos y publicar métricas que enlazan producto, uso y red eléctrica. Además, su Impact Report 2024 detalla iniciativas como virtual power plants y despliegue de almacenamiento, componentes que, sin ser “logísticos” per se, reducen las emisiones asociadas al ciclo de vida y presionan por la descarbonización.
Si de acciones se trata, Nestlé ancló hoja de ruta con metas verificables: Menos 20% de emisiones 2025, menos 50% en 2030 y neto cero 2050, apoyado en agricultura regenerativa, electrificación térmica donde es viable, energías renovables contratadas y trabajo con productores para trazabilidad libre de deforestación. La implicancia para la logística es clara: orígenes más cercanos y certificados, menos “kilómetros” de carbono y contratos con cláusulas climáticas.
Estos casos muestran un patrón repetible: metas con fecha, inversiones en energía limpia y combustibles alternativos, rediseño contractual con proveedores, digitalización para medir y auditar, y modelos que permiten capturar reducciones de manera transparente.
HOJA DE RUTA PRÁCTICA
Medir para decidir. El primer paso es contar con un registro claro y completo de las emisiones generadas, especialmente en el área logística. Esto incluye tanto las emisiones directas de la operación propia (como el consumo de combustible de la flota y el uso de energía en instalaciones) como las indirectas provenientes de proveedores de transporte, uso de embalajes y gestión de devoluciones. Existen metodologías internacionales que ayudan a estandarizar estos cálculos y permiten comparar resultados entre distintos prestadores de servicios logísticos. Sin esa información de base, cualquier intento de reducción será difícil de validar.
Invertir donde el impacto sea mayor por menor costo. No todas las acciones para reducir emisiones cuestan lo mismo, por eso conviene empezar por las que generan más beneficio rápido. Tres áreas típicas para lograrlo son:
- Eficiencia energética en centros de distribución: cambiar a iluminación LED con control automático, usar sistemas de refrigeración más eficientes y optimizar el consumo de energía puede reducir el gasto eléctrico hasta un 25% y recuperarse en menos de 3 años.
- Optimización del transporte: agrupar cargas, planificar rutas en tiempo real, usar medios más limpios (como tren o barco), neumáticos más eficientes y capacitación en conducción eco puede ahorrar hasta un 15% de combustible en pocos meses.
- Embalaje y reutilización: rediseñar cajas y embalajes para ocupar menos espacio y permitir su retorno o reutilización reduce la cantidad de camiones necesarios y, con ello, las emisiones por unidad transportada.
Electrificar cuando sea viable y buscar alternativas cuando no: En la última milla de las ciudades, usar furgones eléctricos y cargadores suele ser rentable y práctico antes que en rutas largas. Para los trayectos de larga distancia, se puede reducir emisiones usando biometano, HVO o mezclas de biodiésel, según lo que permitan las normativas, mientras se prueban pilotos de hidrógeno o combustibles sintéticos en rutas específicas. En transporte aéreo, la opción más realista hoy es el combustible sostenible de aviación (SAF), mediante contratos a varios años y esquemas book & claim, hasta que haya disponibilidad física en el aeropuerto de origen.
Digitalizar la trazabilidad: Usar IoT para medir temperatura y consumo, telemetría para monitorear combustible y torres de control para coordinar transporte multimodal. Cuando sea útil, aplicar blockchain para asegurar origen y certificaciones. Sin datos en tiempo real, no hay mejora continua ni respaldo frente a auditorías.
Llevarlo al contrato: Agregar indicadores climáticos en los acuerdos con transportistas y 3PL: emisiones por tonelada-km, uso de combustibles alternativos, cumplimiento GLEC, rutas y factores de emisión. Establecer premios y penalizaciones según desempeño, y compartir ahorros de combustible con el proveedor.
Financiar la transición: Aprovechar préstamos verdes o ligados a sostenibilidad, que reducen la tasa si se cumplen metas de carbono. Usar programas que pagan antes a proveedores alineados y combinar con contratos de energía renovable para centros de distribución. Esto reduce la inversión inicial y mejora el costo total.
Gobernanza y cultura: Asignar responsables por unidad de negocio, crear comités con logística, compras y finanzas, y definir metas con incentivos.
DISEÑAR, FINANCIAR, DESCARBONIZAR
El impacto económico de una cadena de suministro más sustentable es tangible y va mucho más allá de una cuestión reputacional. Por un lado, está el ahorro operativo directo: menos consumo de combustible y energía, menor necesidad de reponer embalajes, y reducción de pérdidas por problemas de temperatura o daños. En operaciones con cierto nivel de digitalización y optimización modal, estas mejoras pueden recortar entre un 5% y un 15% del gasto logístico en uno o dos años. Por otro lado, la sustentabilidad también influye en el costo de capital y la demanda.
También los inversionistas tienden a favorecer a las empresas con metas ambientales claras y creíbles, mientras que los clientes B2B -especialmente aquellos que deben cumplir regulaciones como la CSRD- priorizan proveedores con trazabilidad y cumplimiento demostrados. Incluso en el mercado minorista, el “atributo verde” respaldado por datos mueve decisiones de compra, no por marketing, sino porque es un requisito de licitaciones y políticas corporativas
A esto se suma un tercer factor menos evidente pero crucial: la resiliencia. Diversificar rutas, asegurar energía renovable a largo plazo y trabajar con proveedores que cumplan estándares ambientales reduce el riesgo de interrupciones por factores climáticos, regulatorios o reputacionales. Esta resiliencia no siempre se refleja de inmediato en el balance, pero sí en la estabilidad del negocio.
Las experiencias de líderes del sector muestran que la clave está en traducir los grandes objetivos a metas intermedias y concretas, con tecnología y presupuesto definidos. Casos como Maersk o DHL demuestran que fijar hitos -como electrificar el 30% de los kilómetros urbanos, abastecer el 20% del transporte aéreo con SAF o lograr que un cuarto del transporte marítimo utilice e-combustibles para 2030- es más efectivo que prometer un “net zero 2050” sin planes específicos.
También funciona combinar la electrificación de última milla con medidas de eficiencia como aumentar la densidad de entregas, usar lockers y rediseñar embalajes; lo que no sirve es electrificar una operación ineficiente, ya que solo se traslada el desperdicio a una nueva tecnología. Tesla y Nestlé, por ejemplo, han mostrado que exigir a los proveedores el uso de energía renovable, junto con apoyos financieros y contratos de suministro, acelera la transición sin generar fricciones. Por el contrario, imponer requisitos sin apoyo puede derivar en abandono de proveedores, informalidad o datos poco fiables, minando la credibilidad de toda la estrategia.
¿POR DÓNDE EMPEZAR MAÑANA?
El primer paso para avanzar de manera concreta es establecer una línea base sólida de emisiones, siguiendo metodologías como el estándar GLEC tanto para el transporte propio como para el tercerizado, asegurando una gobernanza de datos confiable. Con ello, es posible alinear las metas a iniciativas reconocidas como Science Based Targets Initiative, que permiten dar un marco validado a los compromisos. A partir de esa base, se construye un mapa de abatimiento que priorice las diez iniciativas con mayor impacto en reducción de toneladas de Dióxido de Carbono (tCO₂) por peso invertido y mejor tiempo de retorno, comenzando por acciones de rápidas implementación en los centros de distribución, eficiencia energética y optimización de ruteo, además de pilotos de electrificación urbana en las principales ciudades.
La relación con los operadores logísticos debe enfocarse en contratos con metas claras de sostenibilidad, como reducir las emisiones por tonelada transportada, usar combustibles más limpios (por ejemplo, biocombustibles o alternativas sostenibles para la aviación) y entregar reportes verificables sobre el desempeño. Además, se pueden establecer acuerdos a largo plazo para asegurar el suministro de estos combustibles. En cuanto a la infraestructura, avanzar hacia el uso de energías renovables en centros de distribución y terminales, junto con sistemas que midan el consumo y detecten pérdidas de energía, permite ganar eficiencia y asegurar la trazabilidad de las operaciones.
En materia de embalaje y circularidad, es clave optimizar el uso del espacio (aumentar la densidad cúbica), implementar envases retornables y desarrollar sistemas compartidos de activos. La sostenibilidad también pasa por las finanzas: ofrecer créditos o programas de financiamiento que premien la reducción de emisiones, motivando así a toda la cadena de suministro. Nada de esto funciona sin personas capacitadas; por eso, las áreas de operaciones y compras deben recibir formación específica y contar con incentivos alineados a las metas de carbono. Además, la comunicación debe ser transparente y respaldada por datos verificables, metodologías claras y auditorías externas, evitando el “greenwashing” y fortaleciendo la confianza en el compromiso ambiental de la empresa.
Las cadenas de suministro que prosperarán en la próxima década serán las que traten la sustentabilidad como una transformación estratégica de fondo, no como una campaña. La pregunta que queda no es si el Supply Chain verde es moda o necesidad. Es cuán rápido podemos pasar de pilotos a escala, antes de que el precio del carbono, la falta de trazabilidad o una licitación perdida nos den la respuesta de la forma más cara posible. Y en ese cruce, como muestran los números globales y las políticas en marcha, la velocidad ya se volvió ventaja competitiva.
