A fines de abril comenzó a regir una nueva etapa de la Ley 21.561, que implica la reducción de la jornada laboral a 42 horas, sumando un nuevo factor de presión sobre la productividad y eficiencia operacional. Sin embargo, desde otra perspectiva, esta normativa también podría convertirse en una oportunidad para impulsar la modernización de las organizaciones…. siempre que se cumplan algunas condiciones.
¿Podría la implementación de la Ley de las 40 Horas convertirse en un impulsor de modernización, incluso más efectivo que algunos programas formales de transformación? Aunque en principio, esta pregunta o hipótesis puede parecer exagerada, a medida que la reducción de la jornada avanza, han ido apareciendo nuevos aspectos y consecuencias menos evidentes.
Especialmente en sectores con operaciones intensivas como la logística, disponer de menos horas para realizar las mismas tareas está obligando a las organizaciones a examinar con mayor detalle ineficiencias, tiempos muertos, reprocesos, recorridos innecesarios, procesos manuales y estructuras operativas diseñadas para una realidad distinta.
En ese sentido, la Ley de las 40 Horas no solo es un desafío desde el ámbito laboral o una tarea de RRHH, sino que también puede convertirse en una oportunidad para revisar la forma en que las empresas diseñan y gestionan sus operaciones, ya que -bien gestionada- puede acelerar decisiones de automatización, digitalización y rediseño de procesos que, en otras circunstancias, podrían haber tomado años en concretarse.
LA LOGÍSTICA FRENTE A UN DESAFÍO DISTINTO
A diferencia de otras actividades, las operaciones logísticas no pueden simplemente reducir sus horarios de funcionamiento para adaptarse a una menor jornada laboral. Los centros de distribución continúan operando, los camiones deben seguir abasteciendo comercios y clientes y las promesas de entrega mantienen niveles de exigencia cada vez más altos. Sin embargo, el tiempo disponible para ejecutar esas operaciones comienza a reducirse. Con este nuevo panorama, ¿es posible mantener los mismos niveles de productividad con menos horas de trabajo?
Si bien, la productividad ha sido una preocupación constante para la industria logística, la reducción gradual de la jornada laboral suma una nueva variable: la necesidad de mantener los mismos niveles de servicio y capacidad operacional con menos horas disponibles. Es decir, ya no basta únicamente con buscar métodos para ser más eficientes, sino cómo y dónde encontrar oportunidades de mejora para sostener la operación sin aumentar proporcionalmente los recursos.
Esta situación obliga a mirar con mayor atención aspectos que hasta hace poco parecían no tan urgentes de resolver. Recorridos excesivos dentro de las bodegas, digitación manual de información, sistemas que no se comunican entre sí, errores en la captura de datos, tiempos muertos en carga y descarga o procesos diseñados hace años para volúmenes y exigencias muy diferentes son algunos ejemplos.
En otras palabras, la implementación de las 40 Horas no necesariamente crea nuevas ineficiencias, aunque sí puede hacer más visibles aquellas que ya existían. Cuando las organizaciones disponen de menos horas para cumplir con los mismos objetivos de productividad y servicio, lo que antes representaba una pérdida marginal de tiempo ahora puede transformarse en una limitación operacional.
Desde esa perspectiva, el desafío no consiste únicamente en trabajar menos horas, sino en cómo aprovechar mejor cada una de ellas.
Muchas empresas, ante una presión de productividad, piensan inmediatamente en automatización. Sin embargo, los especialistas coinciden en que los mayores retornos suelen encontrarse primero en la optimización de procesos, layouts, flujos de trabajo, slotting, gestión de inventarios y eliminación de actividades que no agregan valor. Corregir ineficiencias suele ser el primer paso y solo a partir de entonces, se recomienda avanzar a la incorporación de herramientas tecnológicas avanzadas, capaces de automatizar tareas, optimizar decisiones y hacer un uso más eficiente del tiempo disponible.
REDISEÑAR EL TRABAJO
Una parte importante de las mejoras operacionales se relaciona directamente con la forma en que se organiza el trabajo; quién lo ejecuta, cómo se distribuyen las tareas y qué tan flexible es la operación para responder a cambios en la demanda.
En este contexto, contar con equipos capaces de desempeñar distintas funciones dentro de una operación puede ser una herramienta útil para responder con mayor rapidez a variaciones de carga de trabajo, reasignar recursos cuando es necesario y reducir tiempos improductivos asociados a la espera o a la falta de personal en determinados procesos.
Algo similar ocurre con las llamadas células de trabajo, modelos organizacionales que agrupan distintas tareas o responsabilidades en equipos más autónomos y coordinados. Este enfoque busca reducir traspasos innecesarios, agilizar la toma de decisiones y mejorar la continuidad operacional, especialmente en entornos donde la velocidad de respuesta es crítica.
La capacitación también adquiere una nueva dimensión. Más allá del desarrollo profesional de los colaboradores, la formación continua se transforma en una herramienta para aumentar la flexibilidad operacional, facilitar la adopción de nuevas tecnologías y fortalecer la capacidad de adaptación de las organizaciones frente a escenarios cada vez más dinámicos.
Otro aspecto relevante es la reorganización de turnos y jornadas. La implementación de las 40 Horas ha llevado a muchas empresas a revisar esquemas de trabajo que durante años fueron considerados estándar. La redistribución de horarios, la optimización de dotaciones y una planificación más precisa de la demanda son herramientas valiosas para mantener la continuidad operacional sin afectar los niveles de servicio.
A la luz de la nueva normativa, la gestión de indicadores cobra un papel aún más estratégico. Cuando el tiempo disponible se reduce, medir adecuadamente el desempeño adquiere mayor valor, transformándose en una herramienta de mejora continua. Indicadores relacionados con productividad, utilización de recursos, tiempos de ciclo, errores operacionales o cumplimiento de servicio permiten identificar oportunidades de optimización que, correctamente gestionadas, pueden generar impactos significativos en el rendimiento global de la operación.
LA AUTOMATIZACIÓN COMO HABILITADOR
Cuando las organizaciones deben mantener los mismos niveles de servicio con menos horas disponibles, las herramientas tecnológicas adquieren un nuevo protagonismo. El aporte de tecnologías como los sistemas de gestión de bodegas (WMS), herramientas de planificación de transporte (TMS), las soluciones de captura automática de datos y diversas formas de automatización ya no se mide exclusivamente en términos de innovación, sino también en su capacidad para eliminar actividades que no agregan valor, reducir tiempos de ejecución y mejorar la utilización de los recursos disponibles.
La modernización, en todo caso, no pasa necesariamente por grandes inversiones o proyectos complejos. En muchos casos, los mayores avances provienen de una mejor integración entre sistemas, de una mayor visibilidad de la operación o del uso más intensivo de herramientas que las organizaciones ya tienen disponibles. La diferencia está en que ahora, las oportunidades de mejora adquieren una prioridad que antes no siempre tenían.
Desde este punto de vista, la Ley de las 40 Horas podría transformarse en un acelerador indirecto de la modernización logística. No porque impulse la adopción de tecnología por sí misma, sino porque, de alguna manera, obliga a las empresas a preguntarse cómo mantener o incluso aumentar su productividad utilizando de mejor manera el tiempo disponible.
¿QUÉ IMPLICA LA NUEVA FASE DE LA LEY DE LAS 40 HORAS?
El 26 de abril comenzó a aplicarse una nueva etapa de la Ley 21.561, más conocida como la Ley 40 Horas, que implica la reducción de la jornada laboral a 42 horas. De acuerdo a esta normativa, la rebaja total de las horas laborales por semana se alcanzará en 2028.
La medida rige para todos los trabajadores cuya relación laboral se encuentra íntegramente regulada por el Código del Trabajo, por lo que incluye a la mayoría de los trabajadores del sector privado que poseen un contrato laboral fijo.
La normativa no se aplica de manera automática a los funcionarios públicos (planta, contrata, honorarios), quienes están regulados a través de estatutos administrativos y tampoco rige para los trabajadores a honorarios.
Esta ley, además, redujo el universo de personas que pueden trabajar bajo el articulo 22, es decir, sin límite de jornada. De aquí en adelante, esta excepción se restringe a quienes ocupan cargos de alta dirección o a aquellos cuyas labores no permiten una supervisión directa, debido a la naturaleza de sus funciones.
Según la normativa, la rebaja horaria no puede implicar una disminución de la remuneración, ni afectar el horario de almuerzo o colación e, idealmente, debe coordinarse de mutuo acuerdo entre el empleador y el colaborador.
De no haber consenso sobre este punto, la Dirección del Trabajo (DT) sostiene que “el empleador deberá determinarla reduciendo la jornada en una hora en dos días cuando la jornada está distribuida en cinco días a la vez”.
En tanto, en jornadas distribuidas en seis días deberá implementarse mediante la disminución de cincuenta minutos al término de la jornada en dos días distintos y la fracción de veinte minutos en un tercer día.
La DT indica que estas rebajas deben aplicarse en bloques definidos y al final de la jornada, descartando su fraccionamiento en minutos diarios sin acuerdo.
En términos prácticos, este ajuste implica adecuaciones operativas y administrativas, entre ellas: modificación de contratos y anexos vigentes; reorganización de turnos y distribución de jornada; revisión de cargas laborales; actualización de sistemas de control de asistencia y ajustes en el cálculo de horas extraordinarias conforme al nuevo límite legal.
