Lo que era para Falabella su máxima apuesta por el canal online hoy está en reformulación. A pesar de que la unificación de sus sitios online ha sido uno de los proyectos más grandes de la compañía, algo sucedió que no dio los resultados esperados. Falabela.com como Marketplace da paso nuevamente a una mayor independencia de sus marcas: Linio, Falabella, Sodimac y Tottus.
El martes 24 de agosto de 2021, Falabella hacía noticia al presentar su nuevo logo. Se daba inicio a una nueva era con el color naranjo, bajo su emblemático proyecto de unificación de sitios que representaba la apuesta del grupo chileno por el e-Commerce. Por años se habló de la eventual preparación del retail chileno para hacer frente, a través de una potente estrategia comercial, al acelerado crecimiento de actores como Mercado Libre en el canal online y la siempre inminente amenaza de la llegada de Amazon al país.
El color naranjo se transformaría así en el distintivo de Falabella.com, dando paso a la nueva era online de la empresa, donde se buscaba potenciar la experiencia del cliente en el canal digital, posicionándose como el principal Marketplace de la industria en Chile. Con el diseño y la gráfica de esta nueva imagen -que contemplaba formas geométricas y terminaciones curvas- Falabella buscaba reflejar flexibilidad y dinamismo. El logo remata con el punto com; signo que representaría la unión de lo mejor de Falabella, Tottus, Linio y Sodimac.
Con este Marketplace la compañía de los Solari esperaba competir con gigantes del comercio online como Amazon y Mercado Libre. Sin embargo, las luces de este lanzamiento dieron paso- a dos años- marcados por la incertidumbre y la dureza de los números. En octubre pasado, junto a la llegada de Enrique Ostalé a la gerencia general, luego de la renuncia de Gastón Bottazzini, la compañía anunció que reformularía su estrategia digital, entregando mayor autonomía a cada una de las marcas.
Según publicó diario La Segunda, el pasado 02 de octubre, la compañía indicó que: “con el objetivo de profundizar nuestra estrategia de e-Commerce y mejorar la experiencia de los clientes estamos fortaleciendo los sitios de nuestros retailers, dándole más visibilidad a las marcas para que los usuarios tengan una experiencia que esté directamente asociada al formato, generando un acceso más directo y sin fricciones.
Estamos constantemente evaluando la experiencia que ofrecemos en la plataforma, para adaptarnos a las necesidades de los negocios y clientes”, añadieron. Otro anunció que remeció a la compañía fue la creación de una gerencia general Corporativa Omnicanal, cuya misión central es generar sinergias entre las marcas y generar mayor eficiencia y rentabilidad del ecosistema. La persona elegida para este cargo es Benoit de Grave.
“Esta nueva forma de estructurarnos busca potenciar nuestra propuesta de valor hacia los clientes, combinando nuestros activos físicos y digitales de forma más tangible”, afirmó Bottazzini, quien hará efectiva su renuncia a contar del 1 de enero 2024. Tras estas declaraciones, este grande del retail chileno analiza su modelo online unificado y vuelve a poner sus ojos en el reforzamiento de sus marcas. ¿Qué sucedió? ¿Qué cambió en el mercado? ¿Se diseñó mal esta estrategia? En voces de tres analistas y académicos expertos en Retail ahondamos en las luces y sombras del modelo de Falabella.
¿QUÉ BUSCABA Y QUÉ LOGRÓ?
“El modelo era el correcto, pero demoró mucho en implementarse. Hubo y hay problemas tecnológicos y de organización detrás que tienen que ver en cómo los equipos miraban esta nueva estrategia online”, afirma José Ignacio Calle, consultor del mundo digital.
El ejecutivo reiteró que el modelo presentado por Falabella era complejo de implementar, ya que “existe una competencia entre las unidades de negocio y sus marcas por la venta. En términos lógicos juntar los sitios significa que la venta que antes pasaba por un sitio, ahora pasaba por otro y es ahí donde los número cambian, dado que los ingresos se ven afectados”.
Para entender el escenario actual, es necesario, comprender cuáles fueron los objetivos principales de este modelo. En esta línea, claro está que Falabella aspiraba, según comenta Verónica Díaz, académica de la Facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, a “optimizar su infraestructura tecnológica y operacional y aprovechar las economías de escala». Probablemente esperaban aprovechar la confianza y reconocimiento de la marca para atraer tanto a consumidores como a vendedores terceros. Además, querían competir directamente con grandes actores del e-Commerce”.
“Con la consolidación en su plataforma única, Falabella quería brindar a los clientes una experiencia de compra sin fisuras. Esta experiencia estaría respaldada por recomendaciones personalizadas basadas en sus hábitos y preferencias de compra”, asegura Díaz.
Si bien los objetivos planteados van en línea con cómo se mueve el comercio online, sus desafíos y sus oportunidades. Sin embargo, hay un factor clave para el éxito de estos proyectos: los equipos.
Calle profundiza sobre este factor y asegura que hubo una dificultad organizacional en la implementación del modelo. “Sodimac, Falabella verde, Tottus; todos tenían un equipo que manejaba sus sitios, y en su mayoría mantuvieron esos equipos internos”. Lo anterior, no genero las sinergias que se esperaban, además el uso de los “Store in Store” no simplificaba la vida del cliente.
En la misma línea, Luciana de Araujo, académica de Facultad de Administración y Economía de la Universidad Diego Portales, reconoce que antes de pensar en implementar modelos de omnicanalidad, “el primer paso es, siempre, ordenarse internamente y ahí hay cosas que arreglar, pues de nada sirve ofrecer al cliente retirar en 50 lugares distintos, cuando lo real es la dificultad de mover el producto internamente”.
Los ejecutivos coincidieron en la importancia de los equipos para el éxito de los proyectos; aspecto que a juicio falló en este caso. Sin embargo, Luciana enfatiza en que, si bien el modelo presentado por el gigante del retail chileno iba en la línea correcta, pensando que la omnicanalidad asoma como el presente y futuro de las empresas, “debían tener claro que los beneficios del modelo sólo son visibles donde y cuando están ajustados los engranajes internos”.
DE CARA AL CLIENTE
Mucho se habla del cliente como centro de los proyectos, de las estrategias y como motor de cambio de los procesos logísticos. “Los clientes al centro” esa frase también la escuchamos desde Falabella, pero ¿qué pasó?
Es innegable que en el último tiempo, las redes sociales -que si bien se sabe que son despiadadas en ocasiones, pero sirven de termómetro del momento – fueron duras con Falabella. Trending Topic en reiteradas ocasiones con reclamos de los clientes por despachos atrasados, cancelación de la compra o extensas demoras en la devolución del dinero tras una compra fallida dejaban entrever que algo estaba sucediendo y el cliente no estaba siendo atendido como se esperaba, más aun considerando que los objetivos centrales de este proyecto de unificación de los canales digitales de las distintas marcas apuntaban, como se señaló en su presentación, puntualmente a eso: mejorar la experiencia de compra de los consumidores.
Analizando el escenario de Falabella, José Ignacio advierte que el “modelo era muy complejo para el consumidor, principalmente, porque no estaba claro a quien se le compraba y la experiencia no era fluida”.
“Si yo compro en Amazon siempre los reclamos son con Amazon. Cuando uno le compra a Falabella y es un 3P, terminas escuchando frases como ‘vamos a contactarlo y le damos una respuesta’. Hay muchas cosas que el modelo-si bien estratégicamente estaba correcto- el tiempo de implementación y tecnologías no fueron los mejores, dejando estas dificultades”.
Para la académica de la UAI, este ambicioso proyecto no estuvo exento de desafíos de cara al cliente. “Unificar distintas marcas, cada una con su identidad y público, en un sólo sitio pudo haber generado confusión entre los clientes. Los obstáculos operativos, como la gestión de inventarios y la coordinación de envíos, se sumaron a desafíos en la atención al cliente, donde se esperaba brindar un soporte unificado y eficiente para todas las marcas. En su intento por ser una ‘solución única’ en el e-Commerce, Falabella se arriesgó a añadir complejidad en lugar de simplicidad”, enfatiza Verónica.
Siempre en el mismo tema, la académica de la UDP asegura que, si bien, la compañía tiene un robusto ecosistema de puntos de entrega que dan al cliente facilidad en el proceso de despacho, apuntando a un modelo más rápido y simple, “eso por sí solo no soluciona problemas internos. Por ejemplo, hoy se vende algo online y a veces no está. En otras ocasiones, venden y prometen una fecha de entrega y después vuelven a gestionar hasta terminar finalmente en la devolución”, dejando obviamente una mala sensación en los consumidores.
Al intentar unificar todas sus marcas en una plataforma, Falabella enfrentó -a juicio de Verónica Díaz- desafíos como la posible dilución de la identidad única de cada marca. En el mundo digital actual, la experiencia del cliente es fundamental para el éxito de una empresa, especialmente en el e-Commerce. “Una mala experiencia no sólo puede resultar en una venta perdida, sino que puede tener efectos cascada a largo plazo”, advierte la académica de la UAI.
“Los clientes insatisfechos no sólo evitan repetir compras, sino que también es probable que compartan su insatisfacción a través de reseñas en línea, redes sociales y conversaciones con amigos y familiares, amplificando el impacto negativo. Esta publicidad adversa puede dañar seriamente la reputación de la marca, requiriendo esfuerzos y recursos adicionales para la recuperación”, agregó Verónica.
TODO O NADA
“En un mundo en el cual es cliente debe estar al centro, Falabella hizo una apuesta fuerte, que requería que los equipos se integraran y jugaran juntos, pero aún existen diferencias entre los negocios y no han logrado el mayor valor para el cliente”, comenta Calle, quien asegura además que si la situación país y los resultados financieros fueran distintos, “la mirada hacia el proyecto sería diferente. Sin embargo, la inversión en tecnología ha sido alta y el retorno no ha estado a la vista, es por esto que las alertas estallan. Pero debemos destacar que es un acto de valentía reconocer que las cosas no se están dando”.
Por su parte, Luciana de Araujo reconoce que el camino avanza hacia la omnicanalidad, claro que advierte que ésta debe ser bien implementada. “Una buena omnicanalidad aumenta la competitividad de la empresa, pero si no hay una coordinación entre los canales puede ser un cuchillo en la espalda”, recalca.
El retail es quizás una de las industrias más competitivas, donde el nivel de servicio es vital, por lo tanto una mala experiencia puede marcar para siempre el desempeño de una compañía, por lo tanto, las apuestas deben ser muy bien pensadas.
“En este mercado es muy difícil que una mala experiencia no tenga efectos en términos de imagen. Hay mucha gente ofreciendo servicios impecables y eso deja en evidencia ante el consumidor a quienes no lo hacen bien. El consumidor tiene mucho poder y las empresas que reinaron por años no entendieron este nuevo escenario. Falabella es un elefante grande y eso complejiza los movimientos si no se hacen bien”, relata de Araujo de la UDP.
Para que Falabella destaque en el ámbito omnicanal, necesita -según Díaz- asegurarse de que los clientes sientan una transición suave entre sus tiendas físicas, su página web y su app. “Todo, desde el diseño hasta los precios y el servicio, debe ser consistente. Tener una visión clara del inventario en tiempo real es esencial; que las devoluciones sean fáciles, ya sea que se hayan comprado los productos en línea o en persona, es un plus”, añadió.
Para competir con Mercado Libre, el retail chileno debe capitalizar su profundo conocimiento del consumidor local, optimizando su cadena de suministro para garantizar entregas rápidas y devoluciones fáciles. La integración de experiencias físicas y virtuales, aprovechando la presencia de tiendas físicas, puede ofrecer un valor añadido que las plataformas puramente digitales no pueden.
De acuerdo a lo comentado por los académicos y analistas, la dificultad del modelo omnicanal y de Marketplace impulsado por Falabella responde a una multiplicidad de razones que va desde el diseño, la implementación tecnológica, lo organizacional y un importante factor cultural. «Empujar todo el barco hacia un mismo lado” esa clásica frase, al parecer, no estuvo del todo presente al interior del holding chileno.
