La trascendencia de la madurez logística supera a las operaciones logísticas mismas. Las deficiencias de una empresa ocasionadas por un bajo grado de madurez de sus estrategias, sistemas y procesos logísticos, generan pérdidas a proveedores, canal de distribución y clientes, además de las propias. De ahí la importancia de establecer el nivel de madurez logística de una empresa y planear e impulsar el cambio y los procesos.
¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DEL MODELO IML?
Las empresas, sus procesos y los sistemas donde se despliegan, deben evolucionar en el tiempo para adaptarse a las nuevas realidades de la sociedad y permanecer en el mercado. Las necesidades de cambio se encuentran presentes constantemente en las empresas como respuesta a cambios en la demanda de bienes y servicios, la expansión de los mercados, las nuevas estrategias operacionales, los tratados de libre comercio, el incremento de las expectativas de los clientes, el aumento de la competencia, los avances tecnológicos relacionados con el proceso o producto/servicio, entre otros.
Para alcanzar esta finalidad, han aparecido diversas herramientas que ayudan a todo tipo de empresas a medir su rendimiento y gestionar sus mejoras de tal forma que avancen de manera más acelerada, ágil, eficiente y exitosa.
Los resultados positivos que se han constatado en el desempeño de las empresas, bajo el enfoque empresarial de la gestión logística y las ventajas competitivas que están singularizando a estas empresas, son una demostración más para seleccionar esta herramienta como objetivo del presente modelo IML de “medición del índice de madurez logística”, cuyo foco está en la continua medición y calificación del desempeño logístico de las empresas, evalúa el mejoramiento que están logrando sus acciones y sugiere una ruta detallada para mejorar en base al diagnóstico de cada empresa.
“El modelo IML de medición del índice de madurez logística pone foco en la medición y calificación del desempeño logístico de las empresas, evalúa el mejoramiento que están logrando sus acciones y sugiere una ruta detallada para mejorar en base al diagnóstico de cada empresa”.
De esta manera, el objetivo del modelo IML es establecer las bases y la descripción detallada de cómo debería evolucionar la empresa en su gestión logística a través de sus niveles de madurez, como una etapa intermedia en la implementación de un modelo que busca ser una herramienta poderosa, útil, práctica y sencilla, conforme con su menor complejidad, que contribuya con la mejora continua y sostenida de procesos al establecer las prácticas que se deben implementar para obtener los beneficios atribuidos a la gestión logística de una empresa.
¿CÓMO SE IMPLEMENTA EL MODELO IML?
Para alcanzar una efectiva y representativa medición del IML (índice de madurez logística) de la empresa en su actual escenario de negocios, se ha establecido un portafolio de nueve pasos a seguir:
Conocer la empresa (objetivos y metas estratégicas, modelo de negocio, cadena de suministro, organización, cultura, colaboradores, sistemas y procesos).
Definir los objetivos y alcances de la medición. Calibrar del modelo.
Conformar el equipo (líder y ejecutivas(os) involucrados).
Presentar el modelo al equipo (objetivos, pasos, tiempos, resultados, beneficios, dimensiones a medir y métrica de medición).
Investigar el nivel estratégico. Junto al líder del proyecto y a través de una encuesta, valorar cuantitativamente la importancia de las dimensiones estratégicas y sub-dimensiones en la empresa en función de la estrategia y resultados.
Investigar el nivel de gestión. Junto a los ejecutivas(os) del equipo y a través de una encuesta, valorar cuantitativamente el grado de gestión (madurez) en cada sub-dimensión.
Investigar el nivel de sincronía colaborativa de la gestión de la cadena de suministros (opcional).
Estudiar, medir y analizar el IML.
Elaborar, presentar y distribuir el informe de salida (brief, bitácora, análisis de incongruencias, fortalezas y debilidades).
¿CÓMO SE ORGANIZA EL MODELO?
El Modelo IML se organiza y sostiene en cinco pilares: modelo de negocios, dimensiones estratégicas, dimensiones de gestión, grados de gestión y sincronía. Basado en éstos, el modelo calcula el índice de madurez logística de acuerdo a la siguiente lógica:
Cada empresa se caracteriza por competir activamente en los mercados con sus propios objetivos estratégicos, modelo de negocio, cadena de suministro (canales), organización, cultura, sistemas y procesos. En este escenario, y en caso de ser necesario, el modelo IML se adapta a través de una calibración de ambas dimensiones y grados de gestión.
Opcionalmente y en caso de interés de la alta gerencia, el modelo podría incluir una simulación de un portafolio de escenarios de negocio en función de las dimensiones, grados de gestión y sincronías. Así como también, un portafolio de iniciativas de mejoramiento e innovación con foco en un mejor rendimiento del IML y resultados cuantitativos y cualitativos de la empresa.
En la Figura 1 se presentan las dimensiones estratégicas de la empresa, por la cuales, la alta dirección de la empresa le asigna las importancias relativas en base al actual valor agregado del escenario de negocios (mercado, canales, rentabilidad y sociedad).
Figura 1. Nivel Estratégico. Dimensiones Estratégicas
Fuente: Solar (2019).
En la Figura 2, por ejemplo, se presentan las sub-dimensiones de gestión siempre presentes en el “Despliegue Logístico” en una cadena de suministro que, en gran parte, son responsables de los rendimientos individuales y globales de la empresa.
Figura 2. Nivel de Gestión. Sub-dimensiones del Despliegue Logístico
Fuente: Solar (2019).
El Modelo IML, evalúa el grado de madurez de gestión que la empresa, a través de sus ejecutivos, realiza sobre cada una de las sub-dimensiones presentes en una dimensión estratégica. Los grados de escalabilidad de gestión del proceso logístico, que el modelo propone, han sido definidos en cinco grados que van desde una organización con muy bajos niveles de gestión (Grado 1) hasta altos estándares de la misma (Grado 5).
También, para cada uno de los cinco grados de madurez, el modelo IML permite identificar si la empresa está ejecutando alguna iniciativa para aumentar su grado de madurez.
Para ello, la escala de evaluación tiene tres colores u opciones: (A) Totalmente de acuerdo (verde); (B) Indeciso o lo ignora (Amarillo) y; (C) No totalmente de acuerdo (Rojo). De esta manera, con los colores se quiere representar gráficamente el estado de madurez en que se encuentra la empresa en relación a la gestión por procesos de su logística.
Como primer ejemplo, la dimensión estratégica “Cultura de Gestión” se abre a una medición de la madurez en las sub-dimensiones “Cultura al Cambio”, “Capacidades de Liderazgo” y “Cultura a Trabajar en Equipo”.
Como segundo ejemplo y con un nivel de detalle mayor, en la sub-dimensión “Logística de Distribución”, se definen los siguientes grados de madurez, ordenados de menor (1) a mayor (5) grado.
La empresa no tiene la capacidad ni facilidad de despachar y entregar los pedidos a los clientes y/o consumidores finales. No presenta un adecuado nivel de agilidad. La empresa envía los pedidos por sobre el tiempo comprometido, no se asegura que se entreguen con la calidad requerida y que lleguen al destino (ubicación) que el cliente requiere.
La empresa posiciona los productos de los clientes donde éste los requiere y con la calidad esperada, pero no en el tiempo requerido. La organización destina los productos a los consumidores y usuarios finales con agilidad, pues sitúa los productos donde el cliente los requiere y en el tiempo previsto. La empresa distribuye los productos a los clientes y/o consumidores finales con agilidad, pues entrega a tiempo los productos donde el cliente y/o consumidores los exigen. Además la empresa tiene la capacidad de acceder con facilidad a varios canales de distribución. Tiene la seguridad y capacidad para que los productos lleguen eficazmente.
A través de un dedicado trabajo en terreno junto a una eficaz coordinación de entrevistas con los ejecutivas(os) para no entorpecer las actividades propias del negocio en el día a día, se procesan los datos recolectados, se calcula el índice de madurez logística y se analiza la información obtenida de los grados de madurez de cada una de las dimensiones, en función del IML esperable inicial por parte de la alta dirección y de los resultados del negocio. Aquí, es donde los hallazgos de incongruencias, debilidades y fortalezas se analizan con los equipos de trabajo para la generación y planificación de oportunidades de mejora e innovación con su respectiva evaluación de impacto en la madurez de la gestión logística.
¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DEL MODELO IML?
EL Modelo IML ha sido diseñado para adaptarse rápidamente a las operaciones de la empresa y poder ser una herramienta de gestión útil y poderosa para:
Basado en un enfoque logístico, conocer y medir la relación de cada una y todas las áreas de la empresa con los resultados del negocio
Objetivizar la toma de decisiones a través de indicadores de gestión, tanto individuales como globales
Calibrar continuamente la gestión logística con los objetivos y metas estratégicas de la empresa y negocio
Fortalecer la identificación, medición y gestión de oportunidades a través del hallazgo de incongruencias, debilidades y fortalezas
Asegurar las sincronía colaborativa y mejora continua
Mejorar la competitividad, integración, eficiencia y eficacia de la empresa.
UN CASO DE ESTUDIO
A continuación, se presentará el resultado del despliegue total del Modelo IML aplicado a una PYME familiar del sector agroindustrial en la comuna de Lampa que produce y comercializa sus productos de finas hierbas en tiendas especializadas, y recientemente acreditada como proveedor de una gran cadena de supermercados.
Luego de una implementación con los primeros ocho pasos del portafolio al actual escenario de negocios, donde la gerencia asignó una importancia relativa del 75% a las tres grandes dimensiones estratégicas de su modelo de negocios: servicio al cliente (SAC), evolución sostenible (ES) y estandarización de procesos (EP), se obtuvo un IML de 3.68 puntos (ver Figura 3). Muy propio de una PYME con una cultura de administración familiar, las dimensiones estratégicas con menores niveles de madurez de 2.4 puntos y 1.4 puntos fueron para “Cultura de Información” y “Cultura de Gestión”, respectivamente.
Es importante señalar, para dimensionar estos resultados, que la empresa en estudio asignó una importancia relativa de un 10% a la dimensión estratégica “Despliegue Logístico”, y dado que en la cadena de suministro se procesan y manipulan productos “vivos” (ciclo corto) desde el campo a la góndola, ésta valoró con una importancia del 50%, 10% y 10%, las sub-dimensiones “Logística de Distribución”, “Logística de Abastecimiento” y “Costo”, respectivamente.
Visibilizando y analizando los resultados obtenidos con la gerencia a través del hallazgo de incongruencias, fortalezas y debilidades junto a los nuevos desafíos logísticos y competitivos de este nuevo canal de distribución, se identificó como iniciativa de corto plazo y de gran impacto para el nuevo “cliente” y empresa, el diseñar e implementar un sistema de visibilidad y trazabilidad, que actualmente presenta un Grado 2 de madurez con un sistema manual y poco confiable.
La solución propuesta consistió en un nuevo sistema automatizado y un mejorado sistema de documentación para la captura, almacenamiento y generación de información. Junto al estudio de los cambios internos en la empresa (procesos, tecnología y capacitación) y sus impactos en el servicio al cliente, en una mayor visibilidad de los procesos junto a información confiable y oportuna de trazabilidad, una nueva parametrización del modelo y la correspondiente evaluación de niveles de gestión, el nuevo IML global calculado aumentó en un 7.9% (ver Figura 3) producto de un aumento del “Servicio al Cliente”, “Despliegue Logístico” y “Cultura de Información” en un 13.9%, 16.2% y 66.7%, respectivamente.
La visibilidad y transparencia de los procesos para las logísticas inbound, interna y outbound en la cadena de suministro, son muy apreciadas por el nuevo canal de distribución, mejorando de esta manera la competitividad de la empresa.
Figura 3. Evolución del IML
Fuente: Solar (2019)
CONCLUSIONES
La gestión logística no solo se limita a la coordinación de materiales, sino que abarca otros aspectos intangibles como los servicios, la información y las relaciones durante todas las actividades de intercambio entre los colaboradores de la cadena, desde proveedores de materias primas hasta los clientes y/o consumidores finales. Esta perspectiva está otorgando unas importantes ventajas competitivas en el mercado para quienes se atreven a romper los paradigmas de su gestión, por lo cual, el enfoque del modelo invita a aprovechar la oportunidad de desarrollar ventajas otorgadas a la colaboración entre miembros de una misma cadena.
Los niveles de madurez del modelo propuesto, consideran necesario el fortalecimiento interno para poder avanzar en la colaboración de la cadena, por ende se sugiere una evolución partiendo de una etapa inicial de consolidación interna que finaliza con la alineación estratégica, hasta obtener la colaboración a través de la cadena, la cual no deberá limitarse a la implementación de herramientas informáticas sino a la forma como estas herramientas apoyan la ejecución de la estrategia diseñada.
Luis Solar Wilson. Desarrollador de Soluciones Industriales
Ingeniero Civil Matemático
Profesor Titular. Escuela de Economía y Negocios. Universidad Central de Chile
Director OTT-ERM. Oficina de Transferencia Tecnológica
IML = f(modelo de negocio, dimensión estratégica, dimensión de gestión, grado de gestión, sincronía)
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