En un mundo empresarial en constante evolución, la mejora continua se convierte en una estrategia esencial para mantener la competitividad y el éxito. Y es que optimizar los procesos internos no solo impulsa la eficiencia operativa, sino que también conduce a una mayor satisfacción de los colaboradores, de los clientes; y mayores márgenes de beneficios para las empresas.
En el ámbito logístico actual, uno de los principales retos que enfrentan las empresas es alcanzar la capacidad de introducir mejoras a sus procesos, a fin de mantenerse competitivas. Es cierto que implementar estrategias de mejora continua en la organización es un camino eficiente hacia la reducción de costos logísticos y la optimización de los recursos de que dispone cada compañía. No obstante, es importante reconocer en este desafío el rol de los equipos de trabajo y el potencial de las herramientas y metodologías que utilizaremos, para el éxito del proceso en cuestión.
Ahora bien, cuando pensamos en ámbito logístico empresarial y la materialización de procesos de mejora continua, existen ciertas claves a tener en cuenta, sobre todo considerando que este tipo de acciones están asociadas a diversas etapas o materias de la cadena de suministro y, paralelamente, estas etapas o materias pueden ser desarrolladas por departamentos diferentes áreas de la organización. Así, podemos implementar procesos de mejora continua (PMC), por ejemplo, a la gestión de las relaciones con los clientes, gestión de servicio al cliente; la planificación y gestión de la demanda; la manufactura y flujo de procesos, las compras y gestión de proveedores; el desarrollo y comercialización de productos o a materias intralogísticas, tales como: el Almacenaje, la Distribución y Logística inversa.
EL ROL DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
A partir de lo expuesto, lo primero a establecer como un punto clave a la hora de analizar el desarrollo de procesos de mejora continua en el ámbito logístico (y otros) es el rol de los equipos de trabajo que liderarán o participarán de ellos. En este punto, Víctor Tablado, analista de la consultora española ADL, explica – en su análisis “Herramientas básicas en mejora continua” la disposición de los equipos de trabajo implicados en este tipo de procesos es esencial, ya que son ellos los que deben -inicialmente- realizar investigaciones preliminares para determinar qué procesos son los que tienen una mayor posibilidad de mejora. “Estos equipos pueden analizar oportunidades de mejora basadas en las perspectivas que tengan los principales beneficiarios de estos. Por ejemplo, clientes, proveedores, empleados, etc. En la medida que un equipo involucrado en mejora continua tiene mayor experiencia sobre su entorno y confianza en sí mismos, los resultados serán más satisfactorios para el conjunto de la organización”, explicó.
Ahora bien, independientemente del proceso a analizar, explica Tablado, “las decisiones deben ser tomadas seleccionando las métricas adecuadas para medir el progreso de la iniciativa que se ha seleccionado. Porque, en definitiva, obtendremos resultados positivos si las métricas seleccionadas son las correctas. Y aquí la experiencia del grupo de trabajo es esencial”.
Un análisis similar hizo Fabián Chafir, Socio IFC Consulting, respecto a los aspectos preliminares que se relacionan a la implementación de procesos de mejora continua, poniendo sobre la mesa el concepto de “silos”. Al respecto, Chafir indicó que “para ser exhaustivos en la correcta definición de las necesidades de optimización, debemos romper algunos silos al interior de la organización. Estos silos están generados por una deformación conceptual en la cual se entiende a la cadena de suministros como un bloque sólido, macizo y robusto, cuando en realidad es lo más fluido que existe en las organizaciones. Entonces, si consideramos que la cadena de suministros está conformada por diferentes departamentos que tienen, en principio, objetivos distintos, intereses contrapuestos, e incluso estilos diferentes de liderazgo, es importante considerar cada aspecto, de cada uno de ellos al momento de establecer las métricas que darán las directrices para el desarrollo de los PMC”.
Así, explica Chafir, en su análisis “Mejora Continua en la Cadena de Suministros: Creando Valor Rompiendo Silos”, “la visión holística de los profesionales de la Cadena de Suministros es necesaria para crear un ambiente colaborativo en el cual se analizan oportunidades de eficiencia de punta a punta de dicha cadena y no solo en silos cerrados que únicamente conciben como oportunidades las optimizaciones que ellos mismos pueden hacer”, agregando que “la mejora operacional aplicada a procesos es un factor clave para las organizaciones, pero la aplicada a la Cadena de Suministros es un factor decisivo a la hora de sobrevivir en un mercado que constantemente tensa el flujo de materiales incorporando diversas problemáticas al funcionamiento normal de las organizaciones”.
A lo expuesto por los analistas, resulta necesario establecer que, si bien los procesos de mejora continua pueden ser enfocados a diversos ámbitos de la cadena de suministro y que pueden participar en ellos diversos departamentos y equipos de la organización, poseen – por lo general- cinco fases o ciclos estándar; las que son abordadas o ejecutadas en cierto orden lógico procurando solaparse y así generar una sinergia entre ellas.
En este sentido, de acuerdo con lo expuesto por Fabián Chafir, las cinco etapas mencionadas son las siguientes:
ENGAGEMENT: En esta etapa se busca conformar el equipo de trabajo y enunciar, usando las herramientas correspondientes, cuáles son los procesos por estudiar, cuáles son los resultados esperados, cuáles son los recursos que se piensan emplear y cuál será la metodología de trabajo.
DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ACTUAL: En esta fase se busca entender la particularidad del problema y como este se desarrolla en concreto en un proceso o departamento. Hay que tener en claro quiénes son los clientes de estos procesos y cuál es el impacto que se genera en ellos por una pobre performance operacional.
PLANIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN FUTURA: En esa etapa, el equipo imagina o “sueña” en cómo sería el escenario futuro que les gustaría alcanzar. Cómo deberían verse los indicadores principales de gestión, que aspecto de la satisfacción del cliente estarían elevando, cuales serían los problemas que se verían reducidos o eliminados y cuáles serían los nuevos retos por enfrentar.
DESARROLLO DE LA MEJORA: Esta es la fase en la cual el equipo lleva adelante la mejora planificada y pone a trabajar los recursos solicitados para llevarla a cabo. Es la instancia en donde se necesita la experiencia de todos los miembros de la organización en poder llevar adelante las ideas que fueron generadas en la etapa anterior para hacer realidad las propuestas y convertir la situación actual en una en la cual los clientes perciban un mayor valor agregado por parte de la organización.
MANTENER EL CICLO FUNCIONANDO: En esta última fase se debe planificar y establecer un freno contra el retroceso para evitar que las mejoras implementadas dejen de ser aplicadas. Para esto se deben generar -en primer lugar- un nuevo estándar sobre el cual los principales involucrados en dicho proceso adhieran a trabajar y por otro lado un plan de control, en el cual vamos a definir intervalos regulares de verificación de que los estándares se cumplen y que los mismos contribuyen a mejorar la situación operacional.
HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LOS PMC
Como ya hemos establecido, independientemente del proceso a analizar y mejorar, las métricas seleccionadas por los equipos para poner en marcha los PMC deben ser adecuadas, ya que estas nos indicarán – a su vez- el progreso de las mejoras, un aspecto en el cual el trabajo de equipo es esencial.
Ahora bien, en este punto también es importante saber que existen diversas herramientas que pueden ayudar a cualquier organización a medir y entender sus procesos base para aplicar, en ellos, las mejoras proyectadas. En este punto, en su análisis, Víctor Tablado presentó las siguientes herramientas que pueden aportar a las organizaciones al momento de medir la eficiencia o resultados de sus PMC, veamos:
1. Mapa del proceso (Process Map). Esta herramienta describe de forma gráfica -en forma de flujo y en profundidad- el proceso analizado mediante símbolos estandarizados, siempre con un inicio (input) y un final (output). Cada uno de los símbolos se conecta secuencialmente con flechas para mostrar el flujo del proceso. En general todos los procesos pueden ser mapeados y son utilizados de forma universal para detectar de forma sencilla ineficiencias relevantes del proceso. Podemos decir que son esenciales al comienzo de un proyecto.
Añadido a cada paso del proceso, en ocasiones se puede incluir otras informaciones como el tiempo de duración, recursos requeridos, responsabilidades o impacto financiero. “El objetivo del mapa del proceso es que de una forma visual se pueda entender el proceso analizado por todos los integrantes del equipo responsable de analizar el problema, caso o iniciativa de mejora”, explicó.
2. Gráfico de Control (Control Chart). Este gráfico proporciona una comparación de los datos del proceso respecto a un límite superior (Upper Control Limit) y otro inferior (Lower Control Limit) de control. Esta herramienta ayuda a detectar variaciones importantes alrededor de los datos centrales del proceso. Generalmente se utilizan un número de desviaciones estándar que se produce alrededor de la media en función del nivel de confianza esperado. “El objetivo de este gráfico es aislar los datos atípicos – Outliers –, que son aquellos datos que quedan fuera de los límites y representan alguna anomalía en el proceso para su posterior análisis y poder establecer conclusiones”.
3. Diagrama de Pareto (Pareto Chart). El diagrama de Pareto muestra la frecuencia con la que aparecen los valores en un conjunto de datos. Este análisis es muy importante porque en general el 80 % de los datos es explicado por el 20 % de las causas. En mejora continua, esto puede ser vital para aplicar los esfuerzos y recursos empleados de la forma óptima. Separa lo “poco vital” de lo “trivial” y tiene como objetivo visualizar de forma rápida los problemas o los datos más significativos.
4. Diagrama Causa-Efecto (Cause and Effect Diagram). El diagrama de Causa-Efecto (también conocido como diagrama de Isikawa) es un método de organización de factores (causas) y subcausas que afectan a un problema o proceso que se ha planteado analizar. El objetivo de este diagrama es ayudar al equipo de trabajo a identificar todas las posibles causas de un efecto y seleccionar aquellas que sean más probables de ser la causa principal para investigar posteriormente. “Por cada causa, suele existir un conjunto de sub-causas. El desarrollo de este diagrama es un proceso repetitivo de ida y vuelta para identificar causas y efectos. Eliminando o subsanando las causas principales, puede traer consigo una mejora en el proceso”, explicó el analista.
5. Gráfico de Dispersión (Scatter Chart). Este gráfico es una poderosa herramienta para mostrar relaciones entre dos variables en términos de dependencia. El diagrama tiene un eje horizontal (X) y un eje vertical (Y) que representan las variables a ser analizadas. En el eje Y se encuentra la variable dependiente y en el eje X se encuentra la variable independiente. “Básicamente nos indica cuánto cambia la variable Y cada vez que cambia de valor la variable X. En la medida que los puntos se encuentran más agrupados alrededor de una recta (ascendente o descendente), se dice que existe una relación entre ambas variables”, explicó Chafir.
OTROS MÉTODOS DE MEJORA CONTINUA
Las herramientas descritas en líneas precedentes no son – por cierto- las únicas utilizadas para ejecutar y medir PMC. En esta línea, según un estudio de Mecalux, “existen otras estrategias o herramientas aplicables a la mejora continua; cuya prioridad es lograr la excelencia en los procesos a través de la información que se genera”, estas herramientas son las siguientes:
El Ciclo de Deming o PDCA: PDCA es el acrónimo inglés de ‘Plan, Do, Check, Act’. Esta estrategia cíclica describe los cuatro pasos esenciales para detectar ineficiencias, planificar soluciones y, a la postre, mejorar la rentabilidad de todos los procesos que se realizan en la bodega.
Six Sigma: esta técnica de mejora continua consiste en la supresión de errores en la entrega del producto final al cliente. El objetivo de esta estrategia es llegar a un máximo de 3,4 errores por cada millón de oportunidades, entendiendo por errores cualquier incidencia que impida que el cliente quede satisfecho.
Metodología Lean: la estrategia Lean se basa en localizar todas aquellas etapas que no proporcionan un valor añadido al producto final, para poder obtener así un producto de la máxima calidad.
Así pues, cuando hablamos de procesos de mejora continua podemos identificar primero que la comunicación de los equipos de trabajo que participan en el proceso “a mejorar”, evitando aislamiento y mirando el proceso “Holísticamente” es clave para el éxito. En segundo lugar, en tanto, la elección de las herramientas de ejecución y medición de los PMC serán determinantes, aunque – de acuerdo con lo expuesto por los analistas- no existe un método o herramienta mejor que otra, ya que pueden actuar de forma complementaria siempre siguiendo la premisa de que su aplicación tienen por objetivo reducir ineficiencias, introducir cambios incrementales y asegurar la correcta adopción de los nuevos hábitos de mejora en la organización.
