La Ley Karin cumple dos años en medio de un debate sobre la capacidad del sistema para procesar las denuncias y la necesidad de perfeccionar sus mecanismos de investigación. Las cifras muestran un alto volumen de ingresos, pero también diferencias relevantes entre denuncias, investigaciones y hechos constatados. Para los especialistas, el siguiente paso debe combinar mejores procedimientos con liderazgo, prevención y cultura organizacional.
El 1 de agosto de 2024 entró en vigencia la Ley N°21.643, conocida como Ley Karin, modificando la manera en que las organizaciones deben prevenir, investigar y sancionar el acoso laboral, el acoso sexual y la violencia en el trabajo. Dos años después, el balance muestra una normativa que logró instalar con mayor fuerza estas materias en la gestión de personas, pero que también enfrenta cuestionamientos respecto de la capacidad del sistema para procesar el volumen de casos y de la forma en que se están abordando los conflictos laborales.
Las cifras permiten dimensionar el escenario. Entre el 1 de agosto de 2024 y el 30 de junio de 2026, la Dirección del Trabajo recibió 92.643 ingresos asociados a posibles materias de Ley Karin. De ellos, 32.565 fueron clasificados para continuar su tramitación bajo los procedimientos de la normativa, mientras 48.505 no continuaron por esta vía. El dato es relevante porque los ingresos no corresponden directamente a casos comprobados de acoso o violencia: deben pasar previamente por un proceso de análisis y clasificación.
Para Jorge Arredondo, abogado y docente de la Universidad Diego Portales, la discusión debe partir reconociendo que la ley respondió a una necesidad, pero que su aplicación ha generado una presión que el sistema no siempre logra absorber.
“Era una ley necesaria, pero tenemos un problema en su implementación. Tenemos una cantidad de denuncias que la actual entidad administrativa laboral no es capaz de absorber y eso es un desafío para las organizaciones”, plantea.
El abogado pone el foco en una particularidad que, a su juicio, diferencia estos conflictos de otras controversias laborales. “Las empresas siempre están expuestas a dos tipos de conflictos: cuando una persona es desvinculada de la organización y presenta una demanda, pero no forma parte de la cotidianidad de las empresas; y el segundo conflicto es sindical, pero no personal. Sin embargo, la Ley Karin considera dos personas en conflicto pero con una relación laboral vigente y eso para las empresas es difícil de administrar”, explica.
En ese escenario conviven distintas variables: productividad, retención de talento, desarrollo profesional y continuidad operacional. La organización no solo debe investigar un hecho, sino también administrar las consecuencias de ese conflicto mientras las relaciones laborales continúan.
LA ADMISIBILIDAD EN LA MIRA
La presión sobre el sistema se hace más evidente al observar las investigaciones. De los casos que avanzaron bajo los procedimientos de la Ley Karin, 14.658 llegaron a esta etapa. Al 30 de junio de 2026, 8.528 investigaciones habían concluido y 6.130 permanecían en curso. Entre las investigaciones terminadas, 1.551 constataron administrativamente hechos vulneratorios.
Uno de los conceptos que aparece en este debate es el de admisibilidad: contar con mecanismos que permitan determinar si los hechos denunciados corresponden efectivamente al ámbito de la Ley Karin y, por tanto, requieren una investigación formal.
Para Arredondo, allí existe una de las principales oportunidades de mejora. “Esta ley tiene un componente subjetivo y quien determina que está siendo vulnerado es el denunciante. Esta ley no tiene una lista de conductas prohibidas y por eso no le permite al empleador un mecanismo de admisibilidad”, sostiene.
A su juicio, esta situación puede llevar a que organizaciones deban investigar situaciones de distinta naturaleza. “Todo se investiga sin importar la magnitud del problema y ahí sí, a mi juicio, se requiere un ajuste, porque la ley tiene por finalidad erradicar la violencia de los entornos laborales y no solucionar problemas de tono transaccional ni una pasada de cuenta o de vínculo de subordinación y dependencia”, comenta.
En esa misma línea, resulta fundamental distinguir entre una denuncia que no logra acreditarse y una denuncia falsa. “La denuncia falsa no es lo mismo que una denuncia no acreditada, ya que una investigación no constate administrativamente una vulneración no significa, por sí sola, que quien denunció haya actuado de mala fe o el hecho no haya ocurrido”, enfatiza Arredondo.
La discusión, por tanto, no pasa simplemente por reducir el número de investigaciones, sino por mejorar la capacidad de las organizaciones y del sistema para distinguir, investigar y abordar adecuadamente los distintos tipos de situaciones laborales, sin desincentivar el uso de los canales de denuncia.
PREVENCIÓN Y LIDERAZGO
Para Claudia García, psicóloga organizacional y académica de la Universidad Adolfo Ibañez (UAI), el número de denuncias también debe ser leído con cautela. El aumento de presentaciones no permite concluir automáticamente que exista un aumento equivalente de las conductas de acoso.
“Hay que ser cautelosos en decir que hay un aumento de denuncias, pero uno de los principales progresos de la ley es sensibilizar ante estos casos”, plantea. A su juicio, el espíritu de la normativa apunta precisamente a que este tipo de conductas no ocurran y, en ese sentido, uno de sus avances está en haber generado mayor conciencia dentro de las organizaciones.
La académica observa un cambio particularmente relevante en las jefaturas y liderazgos. “Para mí el avance es sensibilizar a las jefaturas y líderes de las organizaciones; hay mayor cautela”, lo que puede transformarse, a su juicio, en una herramienta preventiva cuando se traduce en nuevas formas de abordar los conflictos antes de que lleguen a una instancia formal.
La prevención, sin embargo, exige algo más que conocer la ley. García plantea que las organizaciones deben desarrollar una cultura capaz de detectar tempranamente aquellas situaciones que pueden escalar.
“Esta investigado que cuando ocurren conductas de acoso existe una cosa que se llama la escalada, que es que tal vez hay un conflicto pequeño entre dos trabajadores y si el entorno va permitiendo ciertas conductas, la cosa va escalando”, explica.
Por eso, la pregunta no debería ser únicamente cuántas denuncias existen, sino qué está haciendo la organización antes de que una situación llegue a convertirse en una.
“La ley hoy se cuestiona principalmente por el número de denuncias, pero la primera parte previa es cómo le entregamos a los líderes herramientas, habilidades de comunicación, habilidades de solución de conflicto”, sostiene García. Y agrega: “Uno no quiere llegar a las denuncias, porque eso significa que no se hizo las cosas bien”.
La reflexión adquiere particular importancia en la industria logística. Centros de distribución, bodegas, transporte, última milla y operaciones en terreno reúnen trabajadores con distintos turnos y modalidades de trabajo. Las jefaturas operativas son quienes distribuyen tareas, organizan turnos, entregan instrucciones y enfrentan buena parte de los conflictos cotidianos.
En ese contexto, el liderazgo puede convertirse en una primera línea de prevención. No se trata de reemplazar los canales formales, sino de evitar que cada diferencia termine transformándose necesariamente en una denuncia. Claudia García advierte, además, que sería insuficiente reducir el problema a la actuación de un jefe determinado. “Cuando ocurre un hecho de acoso o violencia lo que pasa es que el sistema organizacional falló y no un líder por no supervisar. Es el entramado de la organización el que permite que ocurran estas conductas”, afirma.
Eso significa revisar no solo los comportamientos individuales, sino también las condiciones que permiten que determinadas prácticas se normalicen. La especialista incluso pone el foco en un aspecto que puede pasar inadvertido. Si bien suele asociarse el conflicto con estilos de liderazgo autoritarios, también puede existir un problema cuando quien dirige evita intervenir.
“Se cree que el estilo de liderazgo que más problemas genera es el autoritario, pero el liderazgo que es más laissez-faire, que no se mete, que se hace el ‘loco’ ante los conflictos puede generar conflictos aún mayores”, plantea.
En consecuencia, prevenir no significa eliminar la exigencia operacional ni evitar la evaluación del desempeño, sino que significa entregar herramientas para que esas exigencias se ejerzan dentro de marcos de respeto y buen trato.
EL DÍA 76
La Ley Karin establece plazos para investigar y revisar las denuncias, pero existe un momento posterior que, desde la perspectiva de las organizaciones, puede ser incluso más complejo: el regreso a la convivencia cotidiana de las personas involucradas. Para el docente de la Universidad Diego Portales, ese momento puede graficarse como el “día 76”.
Su referencia apunta a los plazos del procedimiento: 30 días para desarrollar la investigación, otros 30 días para la revisión de la Inspección del Trabajo y 15 días para la aplicación de las medidas correspondientes. Pero una vez cumplidas esas etapas aparece una pregunta que no necesariamente queda resuelta por el procedimiento: ¿cómo vuelve a funcionar el equipo después de una denuncia?
“Cuando se lleva a cabo una investigación el ambiente se vuelve complejo y ahí está lo que yo denomino el día 76”, explica Arredondo. La dificultad, plantea, aparece cuando las personas involucradas deben volver a compartir en un espacio laboral, especialmente cuando existen denuncias cruzadas.
El concepto permite poner el foco en una dimensión que puede quedar fuera de las estadísticas. Los números muestran cuántas denuncias ingresaron, cuántas investigaciones comenzaron, cuántas terminaron y cuántos hechos fueron constatados. Pero no muestran necesariamente qué ocurre con el equipo después: cómo se reconstruyen las relaciones, cómo se gestiona la confianza, cómo se evita una nueva escalada del conflicto y cómo se mantiene la operación mientras las personas continúan trabajando juntas.
En este punto, la responsabilidad de Recursos Humanos y de las jefaturas vuelve a adquirir relevancia. La resolución de una investigación no necesariamente equivale a la resolución de la dinámica laboral que originó el conflicto.
El “día 76” plantea así una pregunta que puede ser clave para la siguiente etapa de la Ley Karin: ¿qué herramientas tienen hoy las organizaciones para gestionar el después? No solo cómo reciben una denuncia, cómo investigan o cómo aplican una medida, sino cómo acompañan al equipo una vez que el procedimiento formal concluye.}
Y aquí el concepto conecta directamente con la mirada de Claudia García sobre prevención. Si los conflictos pueden escalar cuando determinadas conductas son toleradas o no se interviene oportunamente, la gestión posterior de un caso también debería servir para identificar qué falló antes de llegar a la denuncia. Asimismo, advierte que muchas organizaciones pueden concentrarse en construir protocolos, pero no necesariamente en desarrollar una cultura capaz de prevenir esas situaciones.
De esta manera, el “día 76” no representa solamente el final de un procedimiento. Es también la prueba de cuánto aprendió la organización del conflicto y de su capacidad para volver a construir relaciones laborales funcionales.
MEJORAR SIN DETENERSE
El debate político y regulatorio ha comenzado a concentrarse en cómo perfeccionar la implementación. Se han planteado propuestas para suspender la aplicación de la ley por cinco años, mientras también existe una discusión sobre modificaciones a sus procedimientos y reglamentos.
Para Arredondo, cualquier ajuste debería mantener el objetivo de protección. “Esta ley no puede ser regresiva, pero si puede ir mejorando su implementación. Dejarla sería una señal de que el Estado fracasó”, plantea.
García, en tanto, advierte que el desafío no se resuelve únicamente agregando procedimientos. “Cuando uno quiere cambiar una cultura organizacional no se puede apuntar a los procedimientos y políticas solamente, sino a la mentalidad de las personas”, sostiene. Ese cambio, explica, requiere procesos de reflexión de los equipos y trabajar sobre las creencias y valores que están detrás de las conductas.
El balance de estos dos años muestra que la discusión comienza a desplazarse desde la capacidad de recibir y procesar denuncias hacia una pregunta más amplia: qué hacen las organizaciones con los conflictos antes de que lleguen a esa instancia y qué ocurre cuando el procedimiento termina. Porque una investigación puede cerrarse, pero la relación laboral continúa. En ese sentido, el verdadero desafío del llamado “día 76” será que la organización no vuelva simplemente a la normalidad, sino que sea capaz de entender qué ocurrió, intervenir sobre aquello que lo permitió y reconstruir las condiciones para que el conflicto no vuelva a escalar.
