Tormenta perfecta, tensión, complejidades o colapso son algunas de las palabras con las que se ha definido el momento que enfrenta la cadena de suministro global. Si bien, algunos han resultado más golpeados que otros, todos han visto interrumpida o desafiada su operación, lo que ha obligado a mirar el futuro con otros ojos.
Existe el consenso a nivel mundial de que las cadenas de suministro han enfrentado un complejo momento, son más frágiles y están más interrumpidas que en cualquier otro momento de la historia reciente. Este escenario ha despertado en las empresas la creatividad, la acción y la relectura de las prioridades logísticas para la toma de decisiones.
Ser proactivo, flexible, ágil y resiliente son algunas de las cualidades que cobran fuerza en la nueva logística para poder responder a la incertidumbre, dado que uno de los mayores riesgos para las cadenas de suministro en la actualidad son los eventos inesperados a nivel macro, tales como: guerras comerciales, el impacto de las políticas gubernamentales, tendencias económicas y por supuesto, algo que escapaba a la preparación de muchos hace casi dos años, crisis sanitarias como la vivida con el Covid-19.
Si consideramos, por ejemplo, la escasez de chips, situación que ha sido tremendamente analizada por diferentes actores, tenemos que ésta se ha transformado en el foco de atención y en aquella que refleja las dificultades operacionales que han enfrentado industrias como la tecnológica, automotriz y electrónica.
Panoramas como el expuesto han llevado a muchos expertos a hacer un llamado a las empresas a diversificar su cadena de suministro. Sin embargo, no todas tienen la flexibilidad, la capacidad para realizar estos cambios y han debido ajustarse a estos nuevos escenarios de abastecimiento. Es aquí cuando nace un nuevo periodo logístico y operacional; un periodo que ha remecido las cadenas de suministros con cambios, desde paradigmas establecidos hasta la formación de equipos de trabajo.
Si bien, la industria ha tenido mucho tiempo para el análisis, el día a día y sus complejidades han hecho difícil poder responder y adecuar sus operaciones a este clima de incertidumbre. Algunos han podido sobreponerse gracias a la flexibilidad, la agilidad de respuesta, una buena lectura del momento y una comunicación e integración de la cadena efectiva.
SER PROACTIVO Y NO REACTIVO
La construcción de nuevas habilidades, la implementación de tecnologías y el rediseño de las operaciones han sido armas que han utilizado las empresas para enfrentar este momento en que ha quedado de manifiesto que la “optimización de costos” no es ni puede ser el eje central de un diseño operacional.
Hoy existe el consenso de que el foco está en el servicio, en las capacidades que tengan las empresas de mantener su continuidad operacional. Y en esta lógica, las compañías buscan mejorar la agilidad y la resistencia de sus cadenas de suministro, dando paso a cadenas donde los procesos manuales son menores.
Se prevé que la tecnología y la digitalización de los procesos serán de vital importancia, frente a una próxima interrupción de la cadena, la que se desconoce de qué índole será o qué magnitud tendrá, pero sí se sabe que se requerirá un nivel de flexibilidad que las organizaciones no podrán lograr sin inversión y trabajo.
Según el director del centro tecnológico del MIT, Yossi Sheffi, quien se ha enfocado en la investigación del riesgo y la resilencia en la Supply Chain, la gestión de todos los riesgos “implica prevención, detección y respuesta. Entonces hay un paso en la preparación para responder”.
En cuanto el abastecimiento y la continuidad de la operación, Sheffi comentó -en su presentación en el pasado e-Logistic Day 2021, evento organizado por Logistec- que “mapear los proveedores” es esencial. “Se debe entender dónde están los proveedores y que en muchos casos no es donde envían el cheque. Se debe entender, además, qué pieza produce cada uno. Se debe incorporar flexibilidad en sus distintas dimensiones, por ejemplo, entrenamiento cruzado de empleados para realizar múltiples tareas o estandarizar diversos procesos”.
De acuerdo con el director del Centro Tecnológico del MIT una crisis se maneja implementando centros de manejo de emergencias; preocupándose de las comunicaciones con los proveedores; generando protocolos en la toma de decisiones; revisando constantemente la nómina de proveedores, de productos y clientes; las finanzas, reduciendo SKUs y planificando la recuperación.
En este sentido, el investigador define las crisis como “cisnes negros” que son eventos que nunca suceden o con poca frecuencia y eso hace que sea muy difícil prepararse para ellos y ante eso debemos “ser resilientes”.
“La resiliencia es un término tomado de la ciencia de los materiales, es la capacidad del material para recuperar su forma después de la deformación. Aquí estamos hablando de la capacidad de una empresa para conseguir volver al mismo nivel de servicio, el mismo nivel de fabricación, cualquiera que sea la métrica después de alguna interrupción; y para ello hay que preparar una respuesta general, como ante una pandemia.
Por su parte, la directora del Master en Logística y Gestión de la Cadena de Suministro en Royal Holloway University of London y experta en riesgo de la cadena de suministro, Omera Khan, enfatizó que -en medio de este escenario de transformaciones y procesos- adoptar el cambio, crear resistencia y desarrollar equipos dinámicos es vital para enfrentar futuras interrupciones.
“El mundo está cambiando y vivimos en una época de incertidumbre. Incluso la más preparada cadena de suministro puede verse afectada por turbulencias inesperadas y por eventos que son muy difíciles de predecir. Vivimos en la era digital; una era de innovación y disrupción que va más allá, con cadenas que son más rápidas, receptivas y resiliente”, enfatiza Khan.
AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD
La capacidad de absorber el impacto es una característica que se busca en las cadenas de suministros. Son vulnerables sí, pero hay que trabajar para robustecerlas, de la mano de herramientas, gestión, diseño, dejando atrás -quizás- el enfoque que se basa, predominantemente, en la optimización de los costos y se comenzó a mirar la eficiencia y los nuevos horizontes de la planificación.
Las condiciones han cambiado y la volatibilidad y la turbulencia se han convertido en el contexto en que hoy los ejecutivos toman decisiones. A veces todo se vuelve más complejo, lo que deja claro que –ante esta nueva normalidad, donde lo digital o 4.0 cobra fuerza- la logística debe ajustarse.
“Debemos comprender realmente los beneficios que podemos lograr con la agilidad y eso es porque hemos pasado del modelo de producción en masa y planificación de ayer, a un mundo donde la capacidad de respuesta ante el mercado y la flexibilidad son los impulsores”, detalló Omera.
A juicio de la académica y experta en la gestión de riesgo de la cadena, pensar en la agilidad de nuestra cadena de suministro requiere diseño desde el cliente hacia atrás y para eso “las empresas deben centrarse en lograr una mayor agilidad y soluciones digitales para que puedan responder más rápidamente en términos de volumen y variedad de cambio. La agilidad tiene implicaciones importantes sobre la forma en que las empresas y los proveedores trabajan juntos en base a información compartida”.
Omera Khan describe algunos principios básicos para la creación de un sistema ágil y digital de la cadena de suministros. “El primer punto es sincronizar actividades, a través de información compartida. Me refiero a que todas las partes de nuestra cadena deben marchar al mismo ritmo. En otras palabras, compartir en nuestras plataformas digitales y alineación de procesos. Al mejorar la visibilidad de la demanda, las empresas pueden reducir errores de previsión, stock de seguridad y desarrollar un enfoque de reabastecimiento continuo. Reemplazar inventario por información es relevante para cualquier empresa, pero sobre todo para aquella en que el inventario es tremendamente costoso.
En un segundo punto, la investigadora en Supply Chain, señala la importancia de “trabajar de manera más inteligente y no más dura: muchos procesos en la cadena de suministros son muy largos y eso se debe a que las actividades a menudo se realizan de una manera muy lineal, secuencial, una tras otra; pero hay muchas oportunidades para la compresión del tiempo que se pierden en este enfoque rígido y muy sistemático. Es posible reducir plazos de entrega, realizando ejercicios de mapeo de la cadena de suministro y reproduciendo los procesos donde las actividades se realizan simultáneamente.
El tercer punto es asociarse con los proveedores con un enfoque de beneficios para todos. “Históricamente han sido elegidos proveedores en base a precio en lugar de capacidad de respuesta. Así que las relaciones estaban ahí por ser transacciones. Esto pudo proporcionar un bajo costo para transacciones individuales, sin tener el nivel de servicio deseado. Por lo tanto, compartir datos e información en tiempo real es clave y las relaciones deben ser de colaboración; deben basarse en el nivel de servicio acordado para lograr un resultado de rendimiento en el cual los incentivos y su desempeño estén alineados en base a un modelo de beneficios para todos. Los proveedores también deben ser ágiles para que las asociaciones estrechas en las cadenas de suministros sean vitales”.
EL FUTURO
Y entonces ¿qué viene? Una pregunta tan corta y sencilla es quizás la principal preocupación de una tremenda industria que mueve al mundo. Si bien, los hechos ocurridos desde fines de 2019 y ya de pleno en 2020 han significado un tremendo aprendizaje para las compañías.
Los dolores de cabezas y los sufrimientos de los primeros meses de desafíos fueron claves para hoy contar con un piso de aprendizaje que permita analizar el momento de mejor forma, tomar acciones rápidas, contar con planes y estrategias para responder a situaciones complejas.
Si debemos ver el lado positivo de todo esto, ad portas de un nuevo año, tenemos que la pandemia y sus consecuencias se han transformado en una posibilidad para el desarrollo, cambio y madurez de la cadena de suministro a nivel global y también en una experiencia de aprendizaje para los ejecutivos y equipos.
Hoy todos valoramos aspectos intangibles de una operación; flexibilidad, agilidad, rapidez. Atrás queda la mirada exclusiva del costo como eje de las estrategias y hoy asoma el servicio y la continuidad como elementos que impulsan los cambios.
