Los trastornos en las cadenas de suministro globales están lejos de disminuir en 2023; razón por la cual las empresas deberán reconsiderar sus actuales estrategias de aprovisionamiento y planificación de la demanda, considerando que las disrupciones que se avizoran pueden alcanzar una magnitud insospechada con una velocidad indeterminada.
Hoy, los líderes de la supply chain deben enfocarse en contener los riesgos en sus cadenas de suministro y hacerlo en un contexto muy cambiante y volátil. Para colmo de males, muchos de estos ejecutivos enfrentan estos riesgos mientras lidian con los excesos de inventarios que se generaron durante la pandemia; con los cambios en los patrones de consumo y la pérdida del poder adquisitivo generado por las presiones inflacionarias; sin contar con eventos disruptivos de orden geopolítico, sociales y medioambientales que -dicho sea de paso- están a la orden del día.
En vista de lo anterior, el contexto interno y externo (de las organizaciones) deberá ser fuente esencial a la hora de desarrollar las estrategias de compras a fin de adelantarse a los posibles riesgos o interrupciones. Al mismo tiempo, la gestión de proveedores juega un papel fundamental en este sentido, ya que permite a las empresas crear una cadena de suministro de proveedores precualificados y supervisar su exposición a las amenazas; permitiendo a los departamentos de compras actuar y adaptarse al contexto externo.
En este contexto, cabe destacar lo expuesto por Andrés Vacarezza, experto en materias de aprovisionamiento y cadena de suministro, en el marco del webinar “Mejores prácticas para la previsión de la demanda y la planificación del inventario para 2023”, evento en el cual sostuvo que hoy en día hay dos temas ineludibles en la agenda de los líderes de cadenas de suministro: la integración y la visibilidad.
Al respecto Vacarezza sostuvo que “en primer lugar, los directores están muy preocupados en mejorar la integración entre la cadena de suministro y la estrategia comercial para asegurar el cumplimiento de los niveles de servicio definidos (en la oferta de servicios) y hacerlo a un costo adecuado”, agregando que si bien esta es “búsqueda tradicional” de los líderes de la cadena, “lo cierto es que hoy en día, con mucho más énfasis, con mucho mayor hincapié se busca que los segmentos de clientes homogéneos, con el mismo comportamiento, tengan muy bien definida toda su estrategia de cadena de suministro en términos de inventarios, de distribución, de prioridades para la producción y comercialización y de esta manera entregar un mejor servicio, a un costo adecuado”.
“En segundo lugar – expuso Vacarezza – está la necesidad de aumentar la visibilidad y la precisión de los pronósticos a través de la mejora en los procesos de recopilación de información y la gestión de datos, tendiendo hacia la digitalización de las interacciones con los principales socios comerciales que son nuestros proveedores y los clientes”, según el experto, se requiere contar con la visibilidad necesaria “de extremo a extremo” en la cadena de suministro para mejorar todos planes futuros.
En torno a los procesos de planificación de la demanda, Vacarezza indicó que la imprevisibilidad de los proveedores y la gestión de datos de ventas históricas, son dos de los factores más importantes a la hora de mejorar las proyecciones y reducir los riesgos en el abastecimiento por parte de los proveedores. En este contexto, el experto abordó ambos factores, al tiempo que definió las mejores prácticas que los líderes del área pueden implementar para consolidar una exitosa gestión.
LOS PROVEEDORES EN LA MIRA
Así, en lo referido a la Imprevisibilidad de los Proveedores, Vacarezza indicó que “existen muchas fuentes de incertidumbre en la cadena de suministro, pero últimamente la más frecuente es la falta de cumplimiento y visibilidad del desempeño futuro de los proveedores”. Entre los casos más comunes (de esta imprevisibilidad) se encuentran, por ejemplo, el que los proveedores cumplen con las cantidades pactadas, pero no con las fechas de entrega, o que en la fecha requeridas no cumple con la entrega total, lo que deriva en búsqueda de nuevas fuentes de abastecimiento y en el ajuste de los planes de demanda.
De acuerdo con lo descrito por el experto, entre las mejores prácticas para lidiar con la imprevisibilidad de los proveedores, se cuentan: “destinar los recursos para hacer un seguimiento y activación de los pedidos, al menos con los proveedores más críticos o con aquellos que tienen un nivel de desempeño bajo”. La idea es dedicar recursos y seguimiento al monitoreo de los pedidos para identificar cualquier atraso y poder reaccionar de manera oportuna; manteniendo un esquema de comunicación interna lo más actualizado posible.
Según especificó el analista, cada vez que se detecte un cambio en las cantidades o fechas de entrega por parte de uno o más proveedores será determinante actualizar dicha información en los sistemas de gestión de la compañía (ERP), “porque esta será la única fuente de datos válida para que podamos mejorar la comunicación a nivel interno”. De esta forma – explicó Vacarezza- se rompe con estructura de trabajo “en silos”.
“Para mejorar la comunicación interna es necesario volcar toda la información disponible, principalmente la que se refiere al estatus de los pedidos de los proveedores, en nuestro sistema de gestión, creando la oportunidad de que cada responsable de área sea capaz de consultar la información por sistema y mantener actualizados sus planes operativos”, explicó Vacarezza, agregando que la información contenida en el sistema de gestión debe actualizarse -también- en los sistemas de planificación “para tener información vigente y actualizada a fin de que las proyecciones, realmente, cumplan con los objetivos planteados en la demanda”.
En este punto, Vacarezza enfatizó que “siempre será mejor tener los datos actualizados desde el origen, es decir, desde el sistema de gestión porque de esa forma se puedan generar planes operativos bien alineados”.
Consultado sobre ¿Cómo mejorar la comunicación con los proveedores para que entiendan los requerimientos de la empresa y se anticipen a ellos?, Vacarezza manifestó que una de las buenas prácticas que se recomiendan es sincronización de los pedidos. “En lugar de colocar requerimientos al proveedor todos los días, a cualquier hora; podemos hacerlo de manera consolidada, un día a la semana con una frecuencia que esté previamente acordada con ellos, y no me refiero solamente al pedido inmediato, sino también a los pedidos dentro de un horizonte de planeación que también se acuerde previamente con el proveedor”.
Según explicó el analista, para implementar esta práctica se debe pasar de un esquema tradicional de mínimos y máximos a una estrategia de reposición periódica. En este punto sostuvo que, si bien la estrategia de reposición periódica puede implicar un alza en los costos debido a los mayores niveles de inventario, igualmente resultaría rentable, considerando que dichos costos se pueden compensar con la reducción del riesgo en el abasto y la limitación de los costos relacionados con la reacción cada vez que se generan faltantes por parte del proveedor.
DE LAS VENTAS HISTÓRICAS
En lo referido a la gestión de las disrupciones en la información de ventas históricas, Vacarezza explicó que en los últimos 2 años las ventas de las empresas se han visto impactadas por distintos factores, lo que, en algunos casos, ha generado una suerte de ‘contaminación’ en los datos de ventas históricas, que resultan ser muy poco representativos de la situación futura como para ser fuente de cálculo precisa para las proyecciones de la demanda.
Teniendo en cuenta lo expuesto, según el experto, los planificadores de la demanda no deben perder el tiempo en la confección de bases de datos, argumentando que este proceso debe ser automatizado transversal. De esta forma, el “planificador” podrá enfocarse en “ejecutar la tarea que realmente tiene que desarrollar”, que nos es otra más que analizar las ventas históricas y determinar las proyecciones futuras a partir de datos certeros y confiables, obtenidos a partir de un proceso colaborativo dentro de la organización.
En este punto explicó que cada vez que la categoría de productos analizada “no sea confiable, necesitaremos tomar la decisión de adaptar el modelo estadístico o cambiar el enfoque de la planificación”. Entonces, muchas veces será mejor hacer una planificación a un nivel de jerarquía superior para luego, hacer la desagregación de esa demanda en todos los ítems de planificación o SKU’s van a recibir una proyección.
Ahora bien, cabe destacar que tanto la imprevisibilidad como la problemática de las ventas históricas son sólo algunos de los escaños a sortear en materia de Planificación de la Demanda; una tarea que sin duda experimenta y seguirá experimentando rotundos desafíos en los meses venideros.
