Reestructuraciones, pérdidas, hackeos, reclamos, emergencias …. La lista suma y sigue, porque los eventos complejos a los que hoy deben enfrentarse las organizaciones son múltiples y constantes. ¿Cómo informar de manera oportuna y efectiva, sin generar alarma o excesiva preocupación? Conversamos con expertos en comunicación y rescatamos aciertos y buenas prácticas para el mundo del supply chain.
No cabe duda: las organizaciones de hoy deben aprender a desenvolverse en entornos altamente volátiles y demandantes, donde el riesgo ya no es un evento aislado, sino parte del paisaje diario y donde las crisis son cada vez más frecuentes. Las disrupciones tecnológicas, la crisis de confianza, los fenómenos climáticos extremos, las confrontaciones geoeconómicas, las presiones inflacionarias y las fake news son solo algunos de los factores que desafían la capacidad de las empresas de anticiparse y controlar su entorno.
“Se suele decir que hay dos tipos de empresas; las que ya tuvieron una crisis y las que la van a tener. Es una frase que evidencia la realidad actual: ninguna organización está completamente blindada o exenta de crisis, sobre todo porque hoy también vivimos en periodos de constantes cambios. Algunas empresas viven varios procesos de cambio simultáneos, que se superponen unos a otros y que, si no son manejados adecuadamente, también pueden generar crisis”, señala Susana Cáceres, socia directora de la consultora Internal y profesora del diplomado de Comunicación Corporativa de la PUC.
Por eso, más que esquivar o negar, los especialistas sostienen que hay que aprender a cohabitar con el riesgo y las situaciones de alto estrés en las organizaciones. Y esto también incluye comunicarlas. “Los tiempos de administrar el silencio organizacional parecen haberse acabado. Hoy, la recomendación general apunta a ser capaces de dar cuenta de las situaciones complejas y responder de manera activa, oportuna y clara a las expectativas de nuestros stakeholders, incluyendo a los colaboradores, por supuesto”, afirma Ernesto Escobar, director de Enterprise Risk en Deloitte Chile.
Cáceres coincide con su apreciación, recordando que ha sido testigo de esta evolución: “aunque no estamos en un nivel ideal, si comparamos con lo que ocurría hace cinco o diez años, las empresas están un poco más conscientes de la necesidad de prepararse para las crisis. Es que la estrategia de quedarse callados ya no es posible hoy en día”.
También suele ocurrir que, en situaciones complejas, las empresas se centren únicamente en comunicar hacia fuera -redes sociales, clientes, inversionistas- olvidando o dejando en segundo plano la comunicación interna. “Los colaboradores son embajadores de la marca e igualmente van a comunicar. Si no saben lo que ocurre en la empresa, van a repetir lo que escucharon en el pasillo, es decir, la información no oficial. Por eso es importante entregarles el relato de la empresa. Lo ideal es tenerlos informados, conscientes y comprometidos con la situación que vive la organización”, indica.
La especialista aclara eso sí, que no toda situación compleja o de riesgo es necesariamente una crisis, pero que es importante detectarlas a tiempo o mejor aún, trabajar sobre la prevención. “A veces se hace caso omiso de ciertas situaciones, porque parecen puntuales o porque no llegaron a la prensa, pero no se hace un análisis de fondo. Por ejemplo, el robo de un camión: ¿le está pasando a la competencia? Si hacemos un análisis de mercado y de la prensa, ¿se ha producido un aumento de casos? ¿Cómo podríamos reaccionar? Eso nos abre la puerta para prepararnos para situaciones de crisis”, reflexiona.
LA CLAVE: ANTICIPARSE
Actualmente, los tiempos de respuesta ante un evento critico se han acortado en forma exponencial, sostiene Escobar: “hasta hace unos años, se decía que las organizaciones debían responder durante la primera hora de ocurrida una crisis, pero hoy algunos especialistas afirman que hay que ser capaces de realizar un primer despliegue comunicacional en los primeros 5 o 6 minutos. Demorar la respuesta nos puede llevar a perder el control sobre la narrativa que se instala de la compañía”, precisa este especialista, quien también es Director Académico Magíster en Dirección Estratégica de Comunicaciones UAI.
Pero no se trata de informar todo, con lujo de detalles -aclara- sino de entregar mensajes breves, previamente preparados y que permitan mantener el control de lo que se informa al interior de la organización. Y para eso es fundamental que la empresa cuente con un plan documentado, que incluya procedimientos, protocolos, roles claramente definidos y criterios anticipados para enfrentar el riesgo.
Escobar enfatiza que la organización debe haber desarrollado estos procesos de forma previa, en los periodos de relativa calma o antes de que las amenazas se conviertan en situaciones complejas. En ese contexto, sugiere tener en cuenta el modelo de Vincent Covello, experto mundial que divide la gestión de comunicación de crisis en tres fases: precrisis o preparación, crisis o respuesta y postcrisis o recuperación.
En la precrisis -explica Escobar- las organizaciones deben anticipar escenarios, entrenar voceros, simular situaciones complejas y fomentar el engagement. Asimismo, deben definir políticas, procedimientos y planes e impulsar de estrategias de comunicación que enseñen a los equipos “a cohabitar con la incertidumbre y el riesgo, antes de que estos se activen y puedan convertirse en crisis”, apunta.
Susana Cáceres tiene una visión similar. “En los tiempos de precrisis, hay que generar un stock de confianza en los colaboradores. Además hay que trabajar con los lideres, entrenarlos desde antes para que puedan funcionar bien en situaciones críticas. A ciertos lideres no les gusta mucho este rol de comunicar, pero es muy importante que lo desarrollen, para que cuando llegue una crisis, sepan desenvolverse bien con sus equipos. También es positivo ellos que vayan levantando temas o consultas internas que no sepan responder, porque eso puede alertar sobre situaciones de riesgo potencial”, señala.
Además de contar con un manual de crisis, recomienda crear un comité de crisis que sesione periódicamente. Este comité -agrega- “tiene que estar entrenado tanto interna como externamente para estar mapeando riesgos de manera constante y reunirse aunque no haya crisis”.
Asimismo, sugiere tener facilitadores de comunicación, “corresponsales, embajadores de procesos u otra figura que actúe como un cable a tierra en la organización, que permita ir levantando temas. Sobre todo cuando hay operaciones que están muy alejadas de la central, es un recurso que puede ayudar mucho”.
MOMENTO DE EJECUTAR
Una vez ocurrida la crisis, recalca Escobar, “no es momento de improvisar ni de reflexionar sobre lo que deberíamos hacer, sino de ejecutar el plan previamente definido por la organización”.
Para la comunicación interna, recomienda utilizar mensajes breves, repetitivos, empáticos y directos, que especifiquen qué hacer cuando corresponda (desde evacuar, protegerse o seguir un protocolo). Aunque se trate de una situación en desarrollo, sostiene que se debe mostrar cierto sentido de control y autoridad. “No es incorrecto reconocer que hay información a la que todavía no tenemos acceso o que no ha sido verificada, pero si debemos proponer tiempos adecuados para actualizar la información”, acota el director de Enterprise Risk en Deloitte Chile.
Además recalca la importancia de continuar reforzando la estrategia en la etapa de postcrisis: “por la ansiedad de transitar hacia una nueva normalidad, esta es una etapa que se suele olvidar. Sin embargo, compartir experiencias, identificar oportunidades de mejora y generar aprendizaje colectivo son actividades muy útiles para la recuperación y la resiliencia de la organización”, afirma.
UN CASO REAL: LOS DESAFÍOS DE FEDEX CHILE
A nivel global, FedEx ha sido un referente por su capacidad para superar crisis operativas y mantener un nivel de servicio ante situaciones desafiantes. En Chile, su filial ha enfrentado dos importantes desafíos de integración y transformación a lo largo de su historia. Recordemos que los orígenes de FedEx Chile están vinculados a la empresa local LIT Cargo, que fue adquirida por TNT Express en 2001. Posteriormente, en 2016, FedEx adquirió TNT, lo que implicó también la integración de LIT a su estructura. Estos procesos trajeron consigo cambios en la estructura interna y en la cultura organizacional, lo que fue crucial para la adaptación de la empresa a las nuevas realidades globales.
Claudia Arróspide, gerente senior de recursos humanos para la Región Andina y el Cono Sur en FedEx, precisa que en la compañia los procesos de cambio se abordan con metodologías específicas y lineamientos internacionales. “Entre otras acciones, se establecen equipos con representantes de las partes interesadas que reportan sus proyectos y planes de acción a los lideres ejecutivos para calibrar el avance y evaluar los resultados”, explica. Además, despliegan programas de acompañamiento a los colaboradores, “para que puedan navegar los cambios, se mantengan flexibles para incorporarlos y se estabilicen lo más rápidamente posible, sin comprometer nunca su seguridad y bienestar”.
Con 19 años en la compañía, la ejecutiva considera que iniciativas como las sesiones de inmersión en la cultura para los nuevos miembros del equipo fueron una pieza clave. “Buscamos que la comunicación no se limitara únicamente a lo informativo, sino también al fortalecimiento de la cultura. Para ello, trabajamos con los líderes locales, para asegurar que todos los colaboradores tuvieran claridad sobre los objetivos, los cambios, sus impactos y los beneficios. También tuvimos el apoyo de los embajadores de integración, miembros del equipo que fueron fundamentales en la transmisión de información y la coordinación de acciones”, señala.
Estas experiencias, sostiene, permitieron a la organización obtener aprendizajes valiosos para afrontar los desafíos propios de un rubro tan dinámico como el de la logística y toda la cadena de suministro. “Entendemos la importancia que tiene la comunicación en una industria como la nuestra, donde el entorno y los factores externos pueden cambiar muy rápidamente”, acota. En esa línea, y para enfrentar eventualidades, cuentan con un protocolo general de comunicación interna que se adapta según la naturaleza, alcance y audiencia del incidente.
Para abarcar de forma integral las necesidades de comunicación interna la empresa se enfoca en una estrategia multicanal, que además de las herramientas digitales y el sistema de pantallas en centros de distribución, incluye el rol activo de gerentes y embajadores de comunicación.
“Los gerentes reciben entrenamiento permanente para reforzar sus habilidades comunicativas y en particular, para asegurar un correcto proceso de comunicación con sus equipos. El rol del gerente de operaciones es muy importante también y nos coordinamos con ellos para que puedan transmitir información importante a sus equipos. Adicionalmente, contamos con la figura del embajador de comunicaciones, un integrante en cada centro de distribución que se encarga de transmitir información y publicar circulares en nuestros boletines informativos”, detalla.
Además de poder reaccionar eficientemente ante las eventualidades, a nivel comunicacional, estima esencial reforzar continuamente la cultura organizacional y aplicar herramientas que permitan identificar espacios de mejora para luego trabajar sobre estos, entiendo que ningún proceso está exento de desafíos y oportunidades de mejora.
