Luego de más de dos años de turbulencia, generados por la pandemia Covid, las organizaciones se encuentran ante un desafío igual de exigente, la posibilidad de un periodo de recesión. Queda en evidencia que los retos para las empresas continuarán, más aún en un mundo incierto como el actual. Si bien no existe certeza en qué sucederá, está la convicción de que los cambios continuarán, obligando a todos estar atentos a los retos que se vayan presentando, por ejemplo, los ajustes macroeconómicos.
La analizada y temida recesión económica para el sector del Retail representa menores probabilidades que el consumidor gaste más en productos terminados e inclusive en algunos tipos de servicio. De igual forma, una recesión, por muy leve que sea, también implica presiones importantes – reducción de costos – en la operatividad logística. En especial sobre los niveles de inventario y los tiempos de reabastecimiento.
Toda la cadena de suministro se verá impactada, surgiendo interrogantes estratégicas, tales como: ¿seguimos adquiriendo los mismos niveles de materia prima? ¿qué sucederá con la reposición de componentes, material de empaque y similares? ¿cuáles han de ser los nuevos tenores máximo y mínimo en almacén? ¿cuál será la cobertura del producto terminado requerida?
Las respuestas no se pueden circunscribir exclusivamente a las pautas estándares de la administración del inventario o adhiriéndose escolásticamente a los cánones presupuestarios. Las mismas requieren de dos elementos claves ante tan particular escenario: Armonización y Sincronización.
El primer punto se conceptualiza como la acción coordinada y al unísono de los integrantes de la cadena de suministro, desde los proveedores hasta el cliente final. No se puede ajustar la operatividad sin que todos los Stakeholders (Socios de interés) actúen coordinadamente ante lo que se hará patente: una reducción de la demanda.
En cuanto al segundo punto, la sincronización, la propia palabra lo define, el accionar de los procesos siguiendo una secuencia correcta. Primero lo primero, luego lo segundo y así sucesivamente. Tanto en la acción de avanzar, como de detenerse o retroceder. Este es el aspecto más desafiante ¿La razón? Cada avance, detención o retroceso, implica costos y gastos.
Comprendiendo las consecuencias de lo anterior, no podemos abstraernos de un hecho: los niveles de inventario reflejarán las inconsistencias en armonización y sincronización de la cadena. Ante esta realidad, se presentan cinco acciones estratégicas que permitirían a la logística de la empresa, mejorar su posición de inventarios. Aquí el detalle de cada uno de los puntos:
PRIMERO: ACTUALIZAR EL MODELO DE PLANEACIÓN DE LA DEMANDA
Ante un escenario recesivo, el modelo o estructura de planeación de la demanda, que se venía aplicando, carece de validez. Sin embargo, la nueva versión no puede simplemente agregar o eliminar algunos elementos previamente considerados; sino que debe indagar cuál o cuáles factores hacen falta de ser tomados como aportes (Inputs) en un ambiente decreciente en términos de demanda. Acá la información “fresca” desde el cliente, la nueva política financiera de la empresa y la prospección del mercado, resultan estratégicamente claves. Como elemento de contraste, es decir, el fiel de la balanza, encontraríamos el nivel de inventario.
SEGUNDO: SUSTENTAR LA GESTIÓN DE COMPRAS EN EL COSTO DE ADQUISICIÓN Y EL COSTO TOTAL DE PERTENENCIA (TCO: TOTAL COSTO F OWENERSHIP)
Si el precio de compra estaba perdiendo terreno ante el costo de adquisición, pues una realidad recesiva lo ha terminado de desplazar. El impacto en el nivel del inventario es inmediato, lo que conlleva a que el proceso de compras sea más estratégico, integral, prospectivo en uso y afectación en la estructura de costos. Mucho inventario, adquirido a un precio de compra relativamente bajo traerá como consecuencia un costo de adquisición mayor, pues implica un incremento de manejo, almacenamiento, obsolescencia o pérdida por no uso. Poco inventario, aun cuando sea viable a nivel de costo de ventas puede acarrear costos de oportunidad (Ventas perdidas)
En cuanto al costo total de pertenencia (TCO), el mismo se ha convertido en herramienta por excelencia para prospectar cuál sería el costo final de una compra, y que consecuencia traería al nivel de inventario. Si bien es una herramienta de predicción, y sabemos que todo pronóstico conlleva un grado de error, permite aproximarnos a un análisis de escenarios relacionados con el suministro y la administración del inventario asociado.
TERCERO: REDIMENSIONAR Y ACTUALIZAR LOS INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO, RELACIONADOS CON LOS INVENTARIOS
Todo elemento que hubiésemos establecido como indicador de la gestión del inventario, se verá afectado por la nueva realidad. La Exactitud (Físico vs Sistema), requiere de una mayor certeza y confianza, donde valores superiores al 95%, se convertirán en una medida estándar. Por otra parte, el nivel de Antigüedad se ha de ajustar en términos de los periodos base de cálculo, e incluso no sería descabellado pensar en “varias antigüedades”, según sea el caso. Si bien, ya con los términos FIFO, LIFO y FEFO podríamos trabajar, la validación financiera sería un extraordinario soporte. Con ello podríamos actualizar la antigüedad en base trimestral o mensual, en lugar de anual. El objetivo: garantizar un parámetro clave e imprescindible para calcular cobertura de productos, aportando a una Rotación más acorde con el nuevo escenario de demanda.
CUARTO: CONVENIR CON LA FUERZA DE VENTAS CUÁLES SERÁN LOS NIVELES DE DISPONIBILIDAD DE INVENTARIO
Este aspecto, definitivamente, implica llevar a cabo una ardua labor de negociación entre logística, finanzas y, por supuesto, la gestión comercial. Lo anterior es fundamental, ya que no se pueden cubrir todos los requerimientos sin tomar en cuenta el nivel de inventario, tanto actual como el planificado. El convenir un tenor óptimo es un reto, más que relevante. La labor de ventas habría de ajustarse a un Make to Stock (Inventario siempre presente) establecido por la dirección de la empresa y de igual forma en el caso Make to Order (Inventario presto a surtir), teniendo como limitante la capacidad operativa al preparar y entregar el producto.
QUINTO: HACER EQUIPO SINÉRGICO CON EL ÁREA DE FINANZAS COMO ELEMENTO INDISPENSABLE
La gestión del inventario requiere la completa validación monetaria, en especial en momentos de incertidumbre. Como stakeholder, finanzas a de “bendecir” los indicadores de desempeño con los cuales administraremos los nuevos niveles de inventario. ¿La razón? En tiempos de recesión la disponibilidad de efectivo es un gran elemento diferenciador. Nos ayuda al momento de hacer frente a cambios en la demanda, así como brindar soporte a decisiones estratégicas.
La gestión de los inventarios es una tarea exigente que conlleva la necesidad de cubrir muchos frentes de manera simultánea. Adicional un panorama incierto, adereza el nivel de riesgo. Los profesionales del almacenamiento y la administración de los inventarios en el sector retail, son los primeros en sufrir los embates de esta realidad. Por ende, el correcto dimensionamiento de qué hacer, cuándo realizarlo y cómo ejecutarlo, tomando en cuenta los elementos vertidos a consideración, serán un buen inicio de análisis.
Por: Eutivio Toledo
