La evolución de los puertos ya no se juega únicamente en la capacidad para recibir naves y transferir carga. Conectividad terrestre, infraestructura de respaldo, servicios de valor agregado, tecnología y articulación con el territorio son hoy factores que determinan la capacidad de un terminal para convertirse en un verdadero nodo de las cadenas de suministro.
Durante décadas, la competitividad portuaria se midió por la capacidad de recibir barcos o movilizar contenedores. Esa lógica sigue siendo fundamental, pero ya no resulta suficiente. En cadenas de suministro cada vez más extensas y exigentes, el puerto adquiere valor cuando deja de ser el punto donde termina o comienza un viaje marítimo y pasa a funcionar como parte activa de una red logística.
La diferencia está en lo que ocurre alrededor del muelle. Un puerto puede contar con altos estándares operacionales y, sin embargo, enfrentar restricciones si su conexión con carreteras, ferrocarriles, centros de distribución, zonas productivas y servicios logísticos es insuficiente. Hablar de un hub supone, por tanto, mirar mucho más allá de la infraestructura portuaria.
Para Ernesto Piwonka, gerente general en Empresa Portuaria Coquimbo, esta transformación responde a una evolución concreta de la función portuaria. “Desde el punto de vista de la logística, los puertos han evolucionado desde su función original, como puntos de transferencia y concentración de carga, a eslabones que, sin dejar de cumplir esos roles, han incorporado la integración con el resto de las cadenas, contribuyendo a optimizar el rendimiento completo de éstas”, asegura.
En esa nueva lógica, agrega, la presión por mejorar tiempos y costos convive con una exigencia creciente de integración digital. “Se suma la necesidad de integrarse digitalmente, con el consiguiente desafío de hacerlo en forma fluida, sostenible en costos, consistente y cuidando la seguridad de los datos”.
LA CAPACIDAD ES EL PUNTO DE PARTIDA
Un hub necesita espacios, productividad, equipamiento y condiciones que permitan atender mayores volúmenes sin transformar la operación en un cuello de botella. Pero la inversión física adquiere sentido cuando responde a una estrategia de largo plazo y está integrada con el resto de la cadena.
El proyecto Puerto Exterior de San Antonio ilustra la magnitud de esta mirada. Con una inversión estimada cercana a los US$4.450 millones, contempla un molo de abrigo de aproximadamente cuatro kilómetros y dos terminales automatizados, con una capacidad proyectada de hasta seis millones de TEU anuales y atención simultánea de hasta ocho naves de 400 metros de eslora. Su primera etapa está proyectada para 2036.
La experiencia actual de San Antonio permite observar el desafío desde la operación, Andrés Albertini, gerente general de San Antonio Terminal Internacional (STI), destaca que el terminal ha superado por decimocuarto año consecutivo el millón de TEU, una escalada que, a su juicio, eleva las exigencias sobre continuidad y confiabilidad. Dichas cifras son “reflejo de nuestro rol como principal puerto de Chile, lo que nos plantea el desafío de entregar continuidad, confiabilidad y capacidad de respuesta”.
Ese crecimiento también ha estado acompañado por inversión. “Durante los últimos años, hemos desarrollado un plan de inversiones por más de US $60 millones, incorporando nuevas grúas, equipos, torres reefer y tecnología, lo que permitió aumentar cerca de un 30% la capacidad del terminal”, señala Albertini.
Piwonka advierte que las capacidades deben responder a la realidad de cada terminal y estar equilibradas dentro del sistema. “En esencia, debe existir no sólo infraestructura y equipamiento para servir a las distintas cadenas logísticas, sino también un adecuado balance entre las capacidades que conforman un sistema portuario”, comenta.
El ejecutivo identifica, además, una dificultad histórica: “Los puertos chilenos han sufrido endémicamente de falta de áreas de respaldo que acompañen las de transferencia, lo que en la práctica ha sido suplido minimizando los dwell time y/o ampliando capacidades a través de zonas externas”.
Desde Talcahuano, Cristian Wulf, gerente general de Puertos de Talcahuano, pone el foco en que la infraestructura debe entenderse como parte de un ecosistema más amplio. La Región del Biobío, por ejemplo, cuenta con siete puertos de uso público, aeropuerto internacional, red vial, conexiones ferroviarias, pasos fronterizos, infraestructura energética y una amplia oferta de servicios logísticos.
“Todo esto permite ofrecer un área de influencia relevante desde el Maule a Los Lagos en Chile y Neuquén y Río Negro en Argentina”, señala Wulf.
En el norte, la escala territorial se expresa de otra manera. Rodrigo Pommiez, gerente general de Iquique Terminal Internacional (ITI), destaca que cerca del 40% de los volúmenes movilizados por el terminal corresponde a carga boliviana, lo que posiciona a Iquique como un punto de conexión entre el pacífico y los mercados interiores de Sudamérica.
SIN CONECTIVIDAD, EL HUB SE QUEDA A MEDIAS
El segundo factor es la conectividad, ya que el verdadero alcance de un puerto está determinado por su ‘zona de influencia’, donde puede atender de manera eficiente y competitiva. La expansión portuaria debe avanzar de manera coordinada con carreteras, ferrocarriles, accesos urbanos y centros de distribución. La apuesta por fortalecer el transporte ferroviario de carga hacia los centros logísticos de Santiago, junto con iniciativas como el Terminal Intermodal Barrancas, responde precisamente a esa necesidad.
Para Wulf, la conexión entre el puerto y su entorno es uno de los puntos donde se juega la evolución hacia un hub. En Talcahuano identifica tres desafíos concretos para fortalecer la última milla: “la extensión de la Ruta Interportuaria hasta el puerto de San Vicente; el Acceso Norte Ferroviario a Concepción y una Zona de Regulación de Frecuencia o Antepuerto”.
La mirada de Coquimbo incorpora una segunda dimensión. Piwonka distingue entre la conectividad física, que requiere decisiones e inversiones que exceden muchas veces la gestión de los terminales, y la necesidad de coordinar esas decisiones entre los distintos actores.
“Veo dos principales desafíos en eso: por una parte, contar con la conectividad física intermodal”. Pero agrega: “el desafío es conjugar adecuadamente la necesidad con la oportunidad, planificando y desarrollando las confianzas que se necesitan para actuar en forma coordinada”.
En San Antonio esa relación entre capacidad portuaria y conectividad externa también aparece como una condición para el siguiente salto. Albertini plantea que “tan importante como avanzar en eficiencia y digitalización al interior del puerto, es clave fortalecer la conexión del puerto con rutas terrestres y ferroviarias, junto con proyectos estratégicos como las carreteras en marcha”.
El caso de Iquique agrega una dimensión internacional a esta discusión. Para ITI, el funcionamiento de las rutas y pasos fronterizos resulta determinante, debido al peso que tiene la carga boliviana en sus operaciones. “Para Tarapacá, uno de los principales desafíos es fortalecer la infraestructura y conectividad que sostiene el comercio exterior, especialmente considerando el peso de la carga con origen o destino en Bolivia”, explica Pommiez.
En esa misma zona, Iquique combina puerto, Zona Franca, cercanía con Bolivia y corredores internacionales. Pommiez sostiene que esta configuración entrega a Tarapacá condiciones para consolidarse como plataforma logística regional.
En el Biobío, esa vocación territorial también aparece con fuerza. Wulf define a la región como “la puerta de entrada y salida natural al Asia Pacífico para el centro sur de Chile y Argentina”.
MÁS QUE TRANSFERIR: SERVIR A LA CARGA
Convertirse en un hub logístico implica ampliar la mirada más allá de la transferencia entre el buque y tierra. La capacidad de almacenar, consolidar y desconsolidar carga, ofrecer servicios especializados y conectar con otros actores de la cadena permite que el puerto responda a requerimientos que van mucho más allá del atraque de una nave.
Pero esa evolución no se construye únicamente desde la infraestructura disponible. También responde a lo que las propias cadenas de suministro necesitan. “Hoy necesitamos consolidar servicios marítimos y logísticos de la mano de lo que los embarcadores están exigiendo, para lo que el puerto está disponible y activo en pos de lograrlo”, plantea Ernesto Piwonka.
La lógica es especialmente relevante cuando los puertos buscan ampliar su hinterland y captar nuevas cargas. En Coquimbo, por ejemplo, existe desde hace años el objetivo de atraer carga desde Argentina, lo que requiere no solo capacidad portuaria, sino también avanzar en las condiciones que permitan consolidar una ruta logística competitiva. En ese sentido, Piwonka apunta a la necesidad de adaptar el Paso de Agua Negra para fortalecer esa conexión.
La misma lógica aparece en iniciativas que buscan articular actividades productivas específicas con infraestructura y servicios portuarios. El proyecto de Hub Logístico-Portuario Integrado de Puerto Montt, por ejemplo, apunta a responder a los requerimientos de industrias como la salmonicultura, la agricultura y la ganadería.
LA CONEXIÓN TAMBIÉN PASA POR LOS DATOS
La cuarta dimensión es digital. Un hub requiere visibilidad y coordinación entre los actores que participan en el movimiento de la carga. Sistemas de trazabilidad, intercambio de información, plataformas digitales, automatización y herramientas de planificación permiten anticipar arribos, coordinar recursos y reducir tiempos improductivos.
Piwonka resume ese desafío desde la experiencia de Coquimbo: “la conexión actualmente no es sólo física”. Cuando los distintos actores logran integrarse a través de sistemas se obtiene “más y mejor información, coincidencia en formato de datos, reducción de trámites analógicos y, en definitiva, se aporta más eficiencia a un sistema complejo”.
En San Antonio, Albertini también identifica la tecnología como un componente creciente de la operación. “El uso de datos, inteligencia artificial y sistemas de monitoreo permite anticipar escenarios, apoyar decisiones y mejorar la coordinación logística”, señala.
En Iquique, la digitalización se vincula directamente con productividad, seguridad, trazabilidad y toma de decisiones. ITI cuenta con sistemas de planificación, monitoreo y coordinación que permiten optimizar la atención de naves y disponer de información en tiempo real. El siguiente desafío, según Pommiez, es avanzar en una mayor integración de información entre los distintos actores y hacia operaciones más predictivas.
En esa transformación aparecen herramientas como los Port Community Systems, TMS y WMS, además de plataformas nacionales como VUMAR, Sitcomex y SICEX. Su aporte va más allá de la trazabilidad: permiten estandarizar información y reducir reprocesamientos dentro de una cadena que involucra miles de transacciones diarias.
La experiencia de Talcahuano muestra cómo la digitalización se traduce en soluciones concretas. Wulf destaca la participación del puerto de San Vicente en el piloto de VUMAR y el lanzamiento del módulo “Embarque efectivo”, primer servicio del Talcahuano Port Community System, orientado a facilitar información sobre contenedores embarcados, agilizar procesos documentales y anticipar la devolución del IVA Exportador.
UN HUB SE CONSTRUYE COMO SISTEMA
Un hub logístico no se define por un solo activo ni por la capacidad de un terminal. Infraestructura portuaria, conectividad, áreas de respaldo, servicios logísticos, tecnología y articulación territorial deben funcionar de manera integrada para que la carga fluya desde el origen hasta su destino.
En esa mirada, Cristian Wulf plantea que “los principales desafíos para las cadenas de suministro no sólo están en seguir haciendo más eficientes sus operaciones e inversiones, sino sobre todo en ocuparse de lo que ocurre de las puertas de los terminales marítimos hacia afuera”. La conectividad de última milla, la articulación público-privada y la integración digital pasan así a ser parte de la competitividad del sistema.
La experiencia de San Antonio introduce además una discusión sobre cómo debe proyectarse esa infraestructura. Para Albertini, los procesos de licitación deben considerar la evolución de la industria, los avances tecnológicos y las nuevas necesidades de las cadenas de suministro.
Para Ernesto Piwonka, este desarrollo requiere además una mirada de largo plazo. “Es vital contar con una planificación adecuada y oportuna que, a partir de una certera identificación de las brechas que observaremos en el mediano y largo plazo, defina lo que se debe hacer, cuándo y, sobre todo, cómo”.
La transformación, entonces, no consiste simplemente en ampliar el puerto, sino en ampliar su radio de acción y fortalecer las conexiones que lo vinculan con su entorno. Un terminal puede aumentar su capacidad, incorporar tecnología y elevar sus estándares operacionales, pero su verdadero salto logístico ocurre cuando logra articular de manera eficiente el mar de carreteras, ferrocarriles, centros de distribución, industrias, servicios y mercados.
Ese es, finalmente, el desafío de los puertos que buscan convertirse en hubs logísticos: dejar de ser solo puntos de transferencia para asumir un rol activo en el funcionamiento de la cadena de suministro, porque un puerto eficiente mueve carga; pero un hub logístico hace que la cadena se mueva mejor.
