Ante las múltiples amenazas que tienen a los líderes empresariales y de la Supply Chain en alerta, resulta relevante no sólo entender el contexto actual y futuro de los mercados, sino también, aquellas estrategias populares que los expertos han visualizado para gestionar el riesgo, sobre todo en lo referido a los procesos de compra y aprovisionamiento.
Según cifras publicadas por la prestigiosa consultora McKinsey, los denominados “Shocks Logísticos”, también conocidos como eventos disruptivos de la Cadena de Suministro ocurren, en promedio, cada 3,7 años, con un periodo de duración relativa. Asimismo, la consultora advierte que las empresas pueden perder hasta el 42% de su EBITDA anual cada década debido a este tipo de interrupciones, por lo cual la gestión del riesgo en las cadenas de suministro es un factor que preocupa y ocupa a los líderes Supply Chain, especialmente aquellos que lideran las áreas de compra y abastecimiento en las organizaciones.
Si consideramos lo expuesto por McKinsey, resulta evidente que los líderes de los departamentos de compras y abastecimiento enfrentan, en la actualidad, uno de los escenarios más complejos de las últimas décadas. La difícil situación que experimentan los mercados globales y domésticos, a raíz de crisis geopolítica europea y asiática, la crisis económica inflacionaria, el escenario de recesión incipiente; la alarmante crisis medioambiental planetaria, el incremento de los ataques cibernéticos de alta envergadura y el pulsante riesgo de un rebrote pandémico, entre otros eventos, mantienen en “tensión” a las cadenas de suministro globales; y entre tanta turbulencia una deficiente gestión del riesgo se instala como lapidaria para la continuidad del negocio.
Resulta relevante, entonces, que las empresas y sus líderes Supply Chain redefinan y fortalezcan sus Estrategias de Gestión del Riesgo, poniendo foco en las proyecciones que importantes expertos del ámbito visualizan de cara a 2023 y el futuro. Hoy, todo está en juego, y es preciso “no olvidar” que, si bien muchas organizaciones contaban con este tipo de estrategias prepandemia, éstas -en la mayoría de los casos- resultaron ineficientes para mitigar y prevenir las interrupciones en sus cadenas de suministro.
DE LOS RIESGOS EMERGENTES
Antes de exponer algunas de las estrategias de Gestión del Riesgo que se impondrán durante el próximo periodo, resulta relevante identificar -fehacientemente- aquellos riesgos emergentes, cuyos efectos aún no se han materializado sustancialmente en las empresas. Según Gatner, la “evolución de estos riesgos emergentes, es muy incierta, porque es rápida y no lineal”.
Así, de acuerdo con el último reporte de Riesgos Emergentes, elaborado por la consultora (3Q2022), en los próximos 3 años el sector empresarial deberá planificar sus estrategias de comerciales y de aprovisionamiento considerando riesgos emergentes en cinco categorías: Económicos, Políticos, Tecnológicos, Medioambientales y de Talento.
Según las categorías propuestas, algunos de los riesgos emergentes identificados por los líderes Supply Chain encuestados por Gartner, son los siguientes: En el ámbito económico, la recesión macroeconómica, la escasez de materias primas clave y la inflación que afecta las tarifas de energía; a nivel político, en tanto, destacan las tensiones comerciales de China y la escalada del conflicto bélico en Europa; a nivel medioambiental, se cuentan el activismo y la transición energética; mientras que a nivel tecnológico destacan la concentración de los servicios cloud y las fallas en la infraestructura crítica. Finalmente, en la categoría de talento, algunos de los riesgos identificados se relacionan al trabajo remoto y la salud mental de los colaboradores.
AHONDANDO EN LA RECESIÓN
En esta línea, la consultora puso especial énfasis en las tensiones referidas al ámbito económico, indicando que “una insólita “triple tensión”, agrava las presiones económicas ante la amenaza de una recesión”. Así, la persistente alza recesiva representa para el 90% de los gerentes generales encuestados un factor importante en su región, mientras que el 69% de los gerentes financieros aseguran que los costos no laborales subirán drásticamente”.
Al mismo tiempo, las tensiones económicas también impactarán al ámbito laboral, según los líderes empresariales. En este ámbito, el 47% de los gerentes financieros sostienen que existe una importante dificultad para encontrar y contratar talento.
Finalmente, en referencia a la mencionada “triple tensión”, destacan los problemas de suministro globales. En esta línea, el 48% de los gerentes de finanzas estiman que la volatilidad y la escasez en la cadena de suministro se extenderán en los próximos 12 meses, indicando que “en la actualidad los problemas en la cadena de suministro tienen casi tres veces más probabilidades de conducir a la deslealtad del cliente que a un aumento en el precio”.
En tanto, desde McKinsey han señalado que la invasión rusa de Ucrania y las consiguientes perturbaciones en los mercados de energía, agricultura y minerales han hecho probable que la inflación sea más alta y más persistente de lo que sugieren incluso las expectativas revisadas. “Las empresas y los consumidores ya están tambaleándose y cansados después de dos años de una pandemia global que ha interrumpido el modelo de décadas de antigüedad de cómo se fabrican, obtienen y entregan las cosas. Los líderes de compras nos han dicho repetidamente que este es el entorno de mercado más difícil en al menos 20 o 30 años”; reflexión que lleva a establecer que “ha llegado una nueva era de gestión de la cadena de suministro, en la cual, la comprensión cada vez mayor de que la función de compras puede elevar el nivel en la creación de valor y ayudar a las empresas a tener éxito”.
Según ha explicado, Ezra Greenberg, experta de McKinsey respecto a escenarios y tendencias macroeconómicas, “la mejor manera de entender el contexto actual es retroceder hasta antes de la desafortunada decisión de Rusia de invadir Ucrania, cuando ya enfrentábamos fuerzas inflacionarias que se habían acumulado hasta un punto bastante inesperado. Eso fue en gran parte impulsado por los desequilibrios entre la oferta y la demanda que fueron provocados por todos los shocks de COVID, y los aumentos de precios de los productos básicos que vinieron junto con eso, y todos los problemas de la cadena de suministro que hemos estado sufriendo en los últimos meses. Ponemos todo eso junto y tenemos estos desequilibrios que han resultado en una inflación significativa que se volvió más persistente y generalizada en todo el mundo y en diferentes partes de la economía”.
Posteriormente, tras la invasión rusa de Ucrania, explica Greenberg, se manifiesta un segundo shock de materias primas que todavía está pasando por el sistema. “Esa sacudida adicional es realmente lo que ha llevado a los bancos centrales al punto de lo que están viendo ahora: movimientos bastante agresivos para contener la inflación y minimizar el impacto que podría tener en el crecimiento. ¿Dónde nos pone eso hoy? Nos pone en una situación incómoda”, aseguró la experta, considerando la compleja situación que Europa atraviesa debido al riesgo de que Rusia corte el suministro de gas natural al viejo continente, lo que presiona los precios de la energía a nivel mundial, contribuyendo a la inflación”.
A partir de lo expuesto, según la experta de McKinsey, existirá mucha volatilidad e incertidumbre sobre los próximos 12 a 24 meses. “Nuestra opinión es que este no es un momento para tratar de ser un lector de bolas de cristal y hacer pronósticos. Es hora de tratar de comprender cuál es el rango de posibles resultados en términos de escenarios y qué variables serán más importantes para su negocio”.
Es esta línea, desde McKinsey han sostenido que en vista de todos estos desafíos, el curso de respuesta más efectivo es el de funciones cruzadas, en el que los ejecutivos, con el gerente general en el centro, trabajen juntos para -primero- proteger el margen; mejorar la resiliencia de la empresa e impulsar la eficiencia. En este último punto, el control de costos sigue siendo uno de nuestros mejores aliados para amortiguar los impactos que vienen del exterior. Finalmente, en cuarto lugar, resulta relevante mejorar dramática y permanentemente los modelos operativos.
El trabajo colaborativo será, entonces, de gran relevancia a la hora de evaluar y planificar los riesgos. Si bien esta reflexión puede parecer obvia, para los expertos de McKinsey no lo es, considerando que hasta hace sólo dos años muchas organizaciones funcionaban en silos.
Este enfoque multifuncional y colaborativo al interior de las organizaciones es, según los expertos, la única forma en que las empresas podrán ganar impulso, estabilizarse y continuar desempeñándose de una manera que genere valor en nombre de sus clientes. “En este entorno actual, necesita una transparencia clara de principio a fin para poder desempeñarse. Con tanta volatilidad, imprevisibilidad y desafíos, es extremadamente importante permitir que la organización pueda manejar las situaciones que están ocurriendo en todo este continuo”, explicaron desde McKinsey.
ESTRETEGIAS PARA EL ROL DE COMPRAS
En la búsqueda de acciones que permitan gestionar los riesgos de la cadena de suministro, por parte de los líderes de la función de compras y abastecimiento, desde Gartner indican que dos de las estrategias más populares en el escenario actual son: El fortalecimiento de la colaboración con los proveedores, incluido el intercambio de datos, la alineación de incentivos y la mitigación de riesgos; y la diversificación de la base de suministro, incluido el abastecimiento dual y el abastecimiento múltiple. Además, la consultora ha destacado que los profesionales de adquisiciones pueden trabajar con las partes interesadas en el diseño de productos para permitir una mayor diversificación y un menor riesgo de suministro.
Siempre en torno a los resultados de la investigación de Gartner, la consultora ha establecido que los enfoques periódicos orientados al cumplimiento del riesgo de suministro no son suficientes para garantizar la resiliencia de la cadena de suministro, ante lo cual propone las siguientes recomendaciones para los líderes del ámbito de compras y aprovisionamiento, consejos que detallamos a continuación:
- Mapeo de cadenas de suministro críticas de nivel inferior. Es importante que las compañías conozcan desde qué empresas se abastecen los proveedores de nivel 1, dónde se encuentran sus instalaciones y qué plantas proporcionan productos, ya sea directa o indirectamente, a su cadena de suministro. El mapeo también puede ayudar a garantizar la resiliencia de la reputación y puede identificar posibles oportunidades de sostenibilidad, entre otros beneficios y medidas de mitigación de riesgos.
- Priorizar las fuentes de exposición al riesgo de alto impacto. Es preciso identificar a los proveedores clave y su valor estratégico en términos de riesgo relacionado con factores tales como (1) desarrollo de productos, (2) pérdida de ingresos en caso de una interrupción y (3) dificultad o facilidad para encontrar una fuente o proveedor alternativo.
- Desarrollar pruebas de estrés para la resiliencia y la continuidad del negocio. Es preciso realizar análisis de riesgos y planificación de escenarios; además de analizar los planes de continuidad comercial de los proveedores de manera estratégica.
- Colaborar con proveedores clave, lo que puede ayudar a minimizar el riesgo y garantizar la disponibilidad del suministro.
- Invertir en herramientas y tecnologías que puedan monitorear y anticipar eventos de riesgo e Interrupciones. Estos pueden incluir tecnologías de visibilidad y mapeo, así como análisis predictivos.
A partir de lo expuesto, resulta relevante que los líderes del ámbito de compras y aprovisionamiento consideren, desde ya, la implementación de algunas de estas recomendaciones a fin de formular una estrategia robusta en materia de gestión de riesgos para su actividad. No se debe perder de vista que los estamos ante meses inciertos y los escenarios complejos podrían mutar – positiva o negativamente- en cualquier minuto.
