El objetivo del presente artículo es presentar algunas de las conclusiones y buenas prácticas identificadas en proyectos de optimización logística en diversas industrias.
Comprensión profunda de las necesidades de los clientes La razón de ser de la cadena de abastecimiento es la capacidad de satisfacer a los clientes a los que les presta servicio. Sin embargo, esto implica conocer las necesidades de los clientes, lo cual no siempre resulta evidente. La pregunta que hacer es: ¿Existe alguna forma de conocer correctamente las necesidades que un cliente requiere resolver? Para ello, es fundamental comprender el Valor para el Cliente: el beneficio que los negocios proporcionan a los clientes.
Conceptos fundamentales del Valor para el Cliente son:
• La creación de Valor para el cliente se deriva de atributos tangibles e intangibles en que los productos y servicios proporcionan beneficios al cliente y que, por consiguiente, satisfacen necesidades de estos. El beneficio del cliente puede ser económico (disminución de costos, aumentos de ingresos) y/o psicológico (atributos emocionales, atributos simbólicos, atributos éticos o de sostenibilidad).
• Para gestionar el Valor debe crearse valor, pero también comunicar valor al mercado y al cliente.
• El Valor debe cuantificarse (tanto los atributos económicos como los psicológicos).
• La creación de Valor implica incluir únicamente aquellos elementos de un producto o servicio que un cliente debe estar dispuesto a pagar.
Existen una serie de metodologías para facilitar el proceso de comprender las necesidades de los clientes: Por ejemplo: “Jobs to be done”. Esta metodología se basa en tres conceptos fundamentales, los que aplicados holística y sistemáticamente mejorarán ostensiblemente la comprensión del cliente y sus necesidades:
• Los clientes compran productos y servicios porque se encuentran con un problema que les gustaría resolver. Con una comprensión profunda del «trabajo» (Job) para el cual los clientes se encuentran ‘contratando’ un producto o servicio, las empresas pueden desarrollar y comercializar productos con mayor precisión y mejor adaptados a lo que los clientes están tratando de hacer. La empresa se debe organizar en torno a procesos que hacen el Job, que proporcionan a los clientes las experiencias que necesitan.
• Los productos y servicios más exitosos son los que resuelven de mejor forma el Job del Cliente. Para los cual se utilizan métricas de velocidad, estabilidad, rendimiento y productividad.
• Un Job-to-be-Done es independiente de la solución.
Gestión para reducir la complejidad
Una conocida máxima en el ámbito de la gestión de negocios es: “Simple is Beautiful”. Pero diseñar una cadena de abastecimiento simple, ante la creciente demanda de los clientes por más y mejores servicios, resulta cada vez menos simple.
¿Cómo hacerlo? Existen estrategias efectivas, como son la segmentación, tanto en las categorías de valor, como la segmentación en base a la demanda de los clientes.
La segmentación por valor es resultado de reconocer que los clientes tienen diferentes necesidades, y por consiguiente se trata de agruparlos según sean sus necesidades de productos y servicios.
En tanto, la segmentación por demanda busca reducir la complejidad, a través de cadenas logísticas más pequeñas y flexibles. Típicamente se segmenta en base al volumen (demanda promedio semanal) y el nivel de incertidumbre.
Un ejemplo de aplicabilidad de la segmentación en base a la demanda de los clientes es diferenciar los SKU con demanda altamente volátil, donde es posible pensar una estrategia Make-to-Order, en que no se realiza predicción de la demanda. Para los productos de baja demanda y demanda más estable se asignan a líneas de producción especializadas en “lotes cortos”, con bajos tiempos de setup. Los SKU de alto volumen y con una demanda relativamente estable (y que típicamente representan la mayoría de los ingresos) se definen make to stock con necesidad de forecasting y de producción repetitiva, y dada su mejor predictibilidad soportan un mayor lead time de entrega.
Proceso de planificación e integración entre Supply Chain y Ventas
El desafío de vender más y mejor, a través de la gestión exitosa de la cadena de abastecimiento, significa coordinar objetivos no siempre alineados: servicio, costos y capital de trabajo en inventarios.
Para ello, la práctica del S&OP (Sales and Operations Planning) ha sido utilizada los últimos 30 años para coordinar las funciones de Ventas y Supply Chain de las compañías y gestionar la consecución de los objetivos mencionados.
Sin embargo, el S&OP es un proceso intensivo en mano de obra y manual, lo que le resta aplicabilidad y efectividad ante la creciente complejidad de los negocios actuales. Para ello se cuenta con la evolución del S&OP denominada IBP que automatiza el 80 a 90% de todas las tareas y que funciona mediante aplicaciones basadas en analítica prescriptiva.
A través del modelamiento matemático integrado de las ventas, las operaciones, las compras y las finanzas (estado de resultados), de acuerdo con benchmarking internacional, los modelos integrados IBP están teniendo un potencial de Retorno sobre las Ventas (ROS) en un rango de 1,5 – 3,0 % anual.
Gestión eficiente de los recursos
No es novedad que la creciente competitividad de los mercados impone cada vez mayor presión en los costos de la cadena de abastecimiento y, por lo tanto, su permanente mejoramiento es un imperativo del negocio.
La complejidad de estas cadenas hace difícil determinar qué y cómo mejorar y por dónde empezar. La pregunta que aparece inmediatamente es: ¿cómo abordar este desafío de una manera estructurada y efectiva?
Para ello una solución exitosa, es la aplicación de la metodología Lean que enfrenta la problemática mediante la reducción de desperdicios tales como defectos, sobreproducción, inventario, talento humano no usado, transporte, inventario, esperas, movimientos innecesarios, procesamiento excesivo. La metodología Lean propicia una nueva cultura de hacer las cosas en la organización.
Esta metodología provee diversas herramientas de las cuales queremos destacar tres por su alto impacto para el logro de los objetivos:
• La primera, identifica el máximo rendimiento posible de cada proceso, el Lean Full Potential y en que cada uno de los colaboradores de la organización conoce las brechas existentes, enfocando su trabajo en cómo reducirlas, creando acciones para eliminar variabilidades, cuellos de botella y restricciones
• Luego viene la mejora continua de los procesos, utilizando las herramientas Lean y estableciendo una práctica de mejora continua.
• Finalmente, la herramienta Value-stream mapping, para analizar los flujos de materiales e información con una visión end-to-end de los procesos, y métricas cuantitativas del desempeño de los procesos, tales como Cycle times de las etapas del proceso, Lead Time, Número de Personas, Demand Rate, Percent Complete and Accurate, Tecnología, Priorización, y otros.
Flexibilidad y resiliencia de los procesos logísticos y de las personas
Impulsado por la necesidad de disminuir las pérdidas de ventas, disminuir el capital de trabajo y hacer frente a situaciones de shock, por ejemplo, la actual pandemia del coronavirus como lo que vendrá después, destacan:
• La necesidad de un correcto balance entre estandarización y flexibilidad: la necesaria estandarización no debe rigidizar los procesos, impidiendo la adaptabilidad a los crecimientos y cambios en el mercado;
• El potenciamiento de cadenas logísticas locales, rápidas y de bajo lead time;
• La reducción de tiempos de ciclo de los procesos y del “time to market”;
• Rápida resolución de problemas de abastecimiento.
Metodologías que permiten lograr dichos objetivos son:
• Aplicación de Posponement: postponer la customización de productos lo más tardíamente posible en la cadena; • Reducción de leadtimes por medio de Crossdocking, Flow Through, IBP/S&OP, etc.; • En el proceso S&OP, la instauración de un proceso de resolución de 24 horas; • Minimización de los touch point: disminuir el remanejo de productos en la cadena (package ready to sell); • Colaboración con proveedores y con clientes para comprender y minimizar los riesgos en la cadena logística e implementación de colaboración en forecasts/inventarios/reposición (CPFR); • Flexibilidad de la mano de obra y multifuncionalidad: capacitar a personas en multifuncionalidad, turnos flexibles de modo de mantener las máquinas funcionando durante los descansos, transferencias suaves entre turnos sin detención en las operaciones, etc.; • En la nueva realidad de pandemia, desarrollo de metodologías que permitan el “contactless delivery” o que se aseguren la minimización de probabilidad de contagio (ie. Rappi/Uber Eats dejan productos en puerta).
Automatización de la logística que demanda el negocio del e-commerce
El negocio de la venta e-commerce, sin duda, presenta índices de crecimiento explosivos. Según la Cámara de Comercio de Santiago, las ventas durante el año 2019 alcanzaron un aumento del 20,9% sobre el 2018, llegando a 6.090 millones de dólares. Sólo el año 2018, según la misma Cámara, el canal B2C en Chile alcanzó los 38 millones de entregas anuales, es decir, más de 100.000 entregas diarias.
Lo anterior pone una gran presión sobre la eficiencia del proceso logístico que soporta el funcionamiento del canal de ventas e-commerce, tanto por la necesidad de adaptar procesos y tecnologías desde una logística de entrega de múltiples skus por vez a entregas unitarias de un solo sku, como también hacer realidad la promesa de la omnicanalidad, en donde se procura proporcionar al cliente una experiencia de compra homogénea y en particular con independencia desde que lugar se surte físicamente la entrega al cliente.
¿Cómo enfrentar estos nuevos desafíos? Mediante la implementación de nuevos procesos y tecnologías que proporcionen automatización, tanto en la preparación de los pedidos como en la gestión de estos.
Para ello es posible mencionar como ejemplo dos tecnologías que estimamos tendrán cada vez mayor auge en el futuro inmediato
• Mini-Load AS/RS: Sistemas de automatización de centros de distribución principalmente para cajas completas y cajas fraccionadas (debido al aumento del picking unitario). La reducción de Horas Hombre de picking y el aumento de la productividad de los operarios son claves. También, estas tecnologías permiten alcanzar mayor densidad de almacenamiento, disminuyendo el tamaño de los Centros de Distribución que a su vez se traduce en mayor eficiencia y disminución de costos.
• Automatización del Order Management: la gestión de pedidos se mejora a través de un procesamiento automatizado de los pedidos, con cálculo automático del inventario disponible para prometer (ATP) y la replanificación en tiempo real del abastecimiento en consideración de todas las restricciones. El resultado neto ha sido una mejor experiencia del cliente (a través de respuestas inmediatas y fiables) y una disminución de costos administrativos.
Por Raimundo Veloso, Socio de River Logic Chile y Herman Gothe, Consultor Senior
